在商業社會的激烈競爭中，新能源汽車行業正面臨盈利性的嚴峻考驗。市場環境的成熟使得企業必須以盈利為最終目標，即使是曾經的明星企業也難以例外。蔚來汽車，作為新能源汽車行業的佼佼者，近期也開始了其向盈利目標的艱難轉型。
3月14日，蔚來創始人兼CEO李斌在內部發表了一場重要講話，向全體員工詳細闡述了“基本經營單元”（CBU）的核心理念，并動員團隊積極適應新機制，以實現經營目標。CBU機制旨在將公司的所有經營工作細分為多個獨立的經營單元，每個單元都需建立明確的投入產出比（ROI）指標和業績獎懲規則，以提升組織效率和盈利能力。
這一機制不僅適用于面對客戶的經營實體，也涵蓋了企業內部的職能模塊。在產研端，每個研發項目都被視為一個基本經營單元，需要單獨結算成本，并計算不同項目的預期和已花費成本。李斌反思了過去的決策失誤，認為過于感性的決策導致了資源的浪費，希望通過CBU機制來防范這類風險。
為了推動CBU機制的落地，蔚來產研部門已經開始實施工時填報制度，以精確計算每個員工對項目的貢獻。李斌強調，這是團隊精細化管理的基本要求，不適應這一制度的員工將面臨崗位調整的壓力。他鼓勵員工盡快轉變思想，積極擁抱變革。
然而，盡管蔚來在盈利目標上展現出堅定的決心，但其采用的方法并不新穎。企業內部形成經營單元的模式大致可分為事業部模式和模擬經營單元模式。事業部模式雖然能將經營壓力傳遞給事業部，但難以讓經營意識滲透到企業的每個角落，且事業部的中后臺往往會逐漸喪失經營意識，導致整體經營效率下降。
模擬經營單元模式則是將企業內部的中后臺職能模塊和前臺銷售模塊全部模擬成“公司”，通過內部交易的方式模擬產出。這一模式在阿米巴經營和海爾的“內部市場鏈”中都有體現，但也存在價格難以確定、激勵效果有限等問題。蔚來采用的正是模擬經營單元模式，將產研端的研發項目定義為基本經營單元，試圖通過匯總各項目的投入產出情況來形成公司的經營報表。
然而，這一計算邏輯在現實中可能難以立足。研發項目的產出不僅取決于研發團隊的努力，還需要采購、生產、市場、銷售、服務等一系列環節的配合。因此，單獨計量研發項目的投入產出可能過于牽強。將各部門視為獨立的積木并簡單匯總成報表也忽略了部門之間的復雜關系。
盡管蔚來在管理上投入了大量精力，并試圖通過精細化管理來減少浪費，但企業浪費的根源可能并不在于此。作者在自己的新書中總結了業務浪費的四大定律，包括降維用人定律、銀彈散射定律、虹吸定律和差生定律。這些定律揭示了企業在人力資源、財務資源、成本控制和業務效能方面普遍存在的問題。
按照這些定律來看，蔚來等企業可能并沒有真正找到解決浪費和效能低下問題的關鍵。那些效能持續走低的業務往往不是因為資源不足，而是因為缺乏突破市場的思路。因此，僅僅通過精細化管理或超配資源可能難以使這些業務重獲新生。
面對新能源汽車市場的極致內卷和盈利壓力，蔚來需要在有限的資源邊界內精打細算，將錢和時間花在刀刃上。李斌已經給外界設定了2026年的盈利目標，但留給蔚來的時間并不充裕。如何在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現盈利目標，將是蔚來未來發展的重要課題。
