曾經(jīng)風(fēng)靡全球的披薩連鎖巨頭必勝客，如今在東西方市場呈現(xiàn)出截然不同的命運。在英國，這家擁有半個世紀歷史的品牌正經(jīng)歷前所未有的寒冬，而中國市場的門店數(shù)量卻持續(xù)攀升，突破4000家大關(guān)，成為都市消費的新寵。

在英國市場，必勝客的困境始于特許經(jīng)營模式的失效。自1973年登陸倫敦以來，該品牌曾擁有近700家門店，雇傭超過1.4萬名員工。然而，分散的特許經(jīng)營體系導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行斷層，當(dāng)能源成本飆升、勞動力短缺和外賣平臺沖擊堂食業(yè)務(wù)時，缺乏統(tǒng)一應(yīng)對能力的門店紛紛陷入危機。今年9月，英國稅務(wù)海關(guān)總署對主要運營商DC London Pie提出清盤申請，68家堂食門店和11個外賣點被迫關(guān)閉，1200多個崗位岌岌可危。

這并非必勝客英國首次遭遇危機。今年1月，前運營商Heart with Smart Limited因資金鏈斷裂申請破產(chǎn)，留下約4000萬英鎊債務(wù)。盡管美國私募機構(gòu)Directional Capital接管了139家門店，但數(shù)月內(nèi)門店數(shù)量不增反減。最終，母公司百勝集團通過預(yù)包裝破產(chǎn)管理交易收購剩余業(yè)務(wù)，僅保留64家門店和1277個工作崗位，直接管理模式能否扭轉(zhuǎn)頹勢仍存疑。

與英國市場的掙扎形成鮮明對比的是，必勝客在中國市場找到了新的增長密碼。百勝中國作為獨立上市公司，擁有品牌在中國大陸的獨家運營權(quán)，這種"自己做主"的模式確保了戰(zhàn)略統(tǒng)一性。2025年第三季度財報顯示，必勝客中國收入達6.35億美元，同比增長3%；經(jīng)營利潤5700萬美元，增幅達7%。截至9月30日，中國門店總數(shù)已達4022家，占百勝中國全球門店數(shù)的23%。

深度本土化戰(zhàn)略是必勝客中國制勝的關(guān)鍵。從北京烤鴨披薩到麻辣小龍蝦披薩，從春節(jié)團圓主題到香菜豬耳口味，菜單創(chuàng)新已從"融入"升級為"引領(lǐng)"。更與《原神》《EVA》等動漫IP打造主題門店，成功吸引年輕消費群體。通過場景化體驗、社交化溝通和節(jié)慶化營銷，必勝客中國已從"西式快餐"轉(zhuǎn)型為"現(xiàn)代休閑餐廳"，深度融入中國年輕人的社交生活。

反觀英國市場，必勝客曾因推廣在線賭場"免費旋轉(zhuǎn)"促銷活動引發(fā)爭議，推出的2880卡路里芝士漢堡披薩也遭到健康批評。這些案例凸顯出全球化品牌在本土化過程中的失衡——當(dāng)中國團隊通過創(chuàng)新贏得市場時，英國團隊卻因脫離本地消費需求而付出代價。

金融分析機構(gòu)AJ Bell指出，休閑餐飲行業(yè)正面臨原材料、能源和人工成本三重上漲壓力，而消費者變得更加謹慎。對于必勝客這類大型連鎖品牌，曾經(jīng)的"規(guī)模優(yōu)勢"如今反而成為負擔(dān)。中國市場的成功證明，國際品牌必須放下身段，真正理解并尊重本地消費習(xí)慣的變遷，才能在多元化市場中生存。

這場東西方市場的冰火兩重天，揭示出全球化品牌的新生存法則：沒有放之四海而皆準的成功模式，真正的"必勝"之道在于長期主義的智慧——既要有堅持品牌核心的定力，更要有因地制宜創(chuàng)新的勇氣。