在2025年的新春之際，全球消費電子產業的變革風暴由日本老牌企業松下率先掀起。這次變革的核心，是松下對自身進行了一場系統性的“斷舍離”，不僅重塑了其在家電領域的競爭力，也為正處在轉型期的中國企業提供了寶貴的啟示。
松下此次變革的重心，首先聚焦于調整其“電視機業務”。這項擁有70年歷史的業務，近年來在全球市場的表現已大不如前，從主動進攻轉為守勢，主要依賴品牌慣性和老用戶的回購維持。面對這一困境，松下決定對電視機業務進行調整，盡管官方表示這只是計劃階段，尚未決定是否完全退出該領域，但這一舉動無疑釋放出了松下在消費業務上的發展困頓與求變決心。
更為引人注目的是，松下對其整體業務架構進行了重大重組。這家以家電業務為主體的企業，被拆分為智能生活公司、冷鏈公司和電氣工程公司三家獨立實體。這一變革旨在打破過去“一艘航母承載所有業務”的發展模式，通過組建以“產品為主體”的多種作戰“艦隊”，實現不同品類和業務上的“齊頭并進”。
松下此次“斷舍離”的背后，是其百年歷史中為了持續生存和發展的主動探索與變革。這一變革不僅有利于松下自身的可持續發展和核心業務競爭力的修復，更為全球家電行業的企業提供了面對未來產業轉型和商業邏輯變化的啟示。事實上，包括索尼、東芝、日立等在內的日本企業，近年來都已開啟了一輪又一輪的“業務重構與組織變革”，聚焦核心業務，賦予不同業務自主發展與競爭的實力。
對于松下而言，電視機、空調等家電業務曾是其品牌成長和發展的重要支撐。然而，隨著時代的變遷，這些傳統業務的收入和利潤占比不斷下降，從企業的“財富”變為“包袱”。因此，清理電視機業務、拆分傳統家電業務并按照市場規律和競爭優勢進行重構，成為松下的必然選擇。這與海爾提出的“沒有成功的企業，只有時代的企業”邏輯不謀而合，即企業要不斷尋找新的業務平臺，并激活老業務的競爭優勢。
松下此輪變革的最大看點之一，是其進一步夯實并明確了“小集團控股+大產品公司”的經營管理與組織架構體系。這一體系通過管理創新與組織變革，為松下這艘百年“航母”注入了新的發展活力和斗志。這種“高效、快捷”的扁平化組織架構，以市場和用戶為主導，以產品和項目為平臺，將經營決策層拉通后，賦予執行層更多更大的自主經營決策權限。這與美的等中國企業近年來提出的“讓聽到炮火的人指揮戰斗”的理念相契合，即通過培養并孵化更多的企業家精神，賦予企業在不同品類和領域的競爭優勢。
無論是家電企業、制造企業還是科技互聯網企業，長期以來的產業邏輯和商業邏輯都未曾發生根本性變化。企業唯一的生命力在于“帶給客戶的體驗與價值”，而唯一的競爭力則是在不同時代掌握不同的經營提質增效手段。無論是擁有百年歷史的松下，還是發展歷程較短的海爾、美的、格力、海信等中國企業，都是在時代更迭中快速成長并取得突破的。發展到今天，這些企業已不僅僅依靠產品或品牌制勝，而是基于成熟的管理體系和優秀團隊的平臺驅動、能力驅動。
