在上海零售市場，一場傳統(tǒng)與創(chuàng)新的激烈碰撞正悄然上演。曾經(jīng)風(fēng)光無限的家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y大賣場，如今卻深陷困境，而清美集團(tuán)旗下的品上生活卻逆勢而上，開啟擴(kuò)張之路。

回溯往昔，外資大賣場憑借“一站式購物”模式，成為城市消費(fèi)的重要地標(biāo)。1995年家樂福北京首店開業(yè)時，客流爆滿導(dǎo)致交通擁堵；1998年上海古北家樂福以8000平方米的規(guī)模，重新定義了都市購物方式。然而，時過境遷，截至2025年7月，家樂福在上海僅剩萬里店1家門店，與巔峰時期的40余家相比，大幅縮水。2024年其營業(yè)收入僅6.48億元，較2020年的255.74億元峰值暴跌，全年虧損達(dá)5.46億元。沃爾瑪近五年在全國關(guān)閉130多家門店，上海市場門店數(shù)量也持續(xù)減少，截至2025年7月僅余5家營業(yè)，傳統(tǒng)大賣場的生存空間被不斷擠壓。

傳統(tǒng)大賣場的衰落，是多重因素共同作用的結(jié)果。現(xiàn)代消費(fèi)習(xí)慣的改變，瓦解了其核心優(yōu)勢。即時零售、社區(qū)團(tuán)購興起，消費(fèi)者更傾向于“碎片化購物”，30分鐘送達(dá)的生鮮電商滿足了日常食材采購需求，傳統(tǒng)大賣場“一站式購齊”的吸引力大幅下降。成本壓力持續(xù)高企也成為壓垮駱駝的“最后一根稻草”，租金與人力成本逐年上漲，線上平臺的價格沖擊又壓縮了利潤空間。更深層次的原因是固有經(jīng)營模式利潤收窄，以往大賣場依靠“通道費(fèi)”盈利，強(qiáng)勢品牌具有議價能力，商超采購成本較高。而2010年后山姆等高端倉儲式零售進(jìn)入中國，帶來了全新的商品供應(yīng)體系，通過增加自營商品種類，降低成本，培養(yǎng)了消費(fèi)者對自營商品的信任和粘性。

與之形成鮮明對比的是，新型賣場正蓬勃崛起。去年，盒馬宣布NB門店自營品牌比例達(dá)到60%，小象超市宣稱自營商品種類超過1000種，品上生活也將這一比例拉到50%以上。賣場和生鮮平臺大量布局自營商品，背后考驗的是平臺的全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。前些年，大品牌多以聯(lián)名形式與商超合作，如今隨著國內(nèi)食品工業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本透明，零售市場遇挑戰(zhàn)，不少大品牌大工廠意識到與商超合作代加工自營品牌是新的“增長點”。這種訂單生產(chǎn)模式回款更快捷、營收更穩(wěn)定，形成了良性循環(huán)，賣場可以找到優(yōu)質(zhì)代工廠，消費(fèi)者也能享受更高質(zhì)價比。賣場通過自有品牌開發(fā)，實現(xiàn)了從源頭到貨架的全鏈路掌控，不僅提高了毛利率，還構(gòu)建了差異化壁壘。

不過，目前第三方品牌商品在中國市場仍有很大發(fā)展空間。商超自營商品在一二線城市有市場，但在三四線城市認(rèn)可度仍較高，全國市場存在分層現(xiàn)象。在這樣的大背景下，品上生活卻逆勢擴(kuò)張。去年下半年，品上生活陸續(xù)在上海開了3家門店，總面積超過25000平方米。在傳統(tǒng)賣場紛紛“做小”的趨勢下，品上生活反其道而行，依靠的是打通“自種、自養(yǎng)、自產(chǎn)、自銷”的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。清美集團(tuán)深耕上海“一二產(chǎn)”數(shù)十年，在上海本地布局11000畝高標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化蔬菜種植基地，在全國布局50萬畝定向種植基地，蔬菜從采收至門店上架最快僅需2小時。在浦東布局的70萬平方米中央廚房，實現(xiàn)鮮食自主生產(chǎn)，600多輛冷鏈車組成的配送網(wǎng)絡(luò)，讓食品實現(xiàn)“2小時極鮮供應(yīng)”。

圍繞品上生活，清美大幅加強(qiáng)“現(xiàn)制”商品比例。在浦東門店，80多個廚師現(xiàn)場烹飪，從鹵味到面點，從羊肉串到傳統(tǒng)本地小吃，都可以“現(xiàn)做現(xiàn)吃”。現(xiàn)制食品品類增加雖推高了人力成本、占用了店面空間，但效果顯著。這些“小餐飲”讓賣場成為可以逛、可以體驗的“超市 + 菜場 + 餐廳”復(fù)合場景。目前，3家門店經(jīng)營均達(dá)到甚至超出預(yù)期，浦東門店開業(yè)前所在商場幾乎無人問津，得益于品上生活精準(zhǔn)對接周邊社區(qū)用戶，商場其他業(yè)態(tài)也跟著“回溫”。