在當(dāng)今時(shí)代，AI正以驚人的速度重塑各個(gè)領(lǐng)域，從創(chuàng)作方式到知識(shí)分發(fā)，從效率定義到增長模式，無一不被其深刻影響。然而，在這場技術(shù)變革的浪潮中，有一群人常常被忽視——那些在地方經(jīng)濟(jì)中默默耕耘、在反全球化浪潮中感到迷茫的中小企業(yè)者。他們或許是當(dāng)?shù)夭蛷d的經(jīng)營者，或許是跨國小工廠的老板，又或許是手工藝工作坊的匠人、貼紙品牌的創(chuàng)業(yè)者、區(qū)域零售商的從業(yè)者。他們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)雖真實(shí)而微小，需求分散卻具體，長期面臨著經(jīng)營壓力，同時(shí)還飽受信息與資源不對稱的困擾。

AI的快速演進(jìn)，本應(yīng)是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，卻意外地進(jìn)一步放大了中小企業(yè)與大企業(yè)之間的差距。算法廣告日益精準(zhǔn)，可投放成本也水漲船高；供需匹配的效率不斷提升，卻更傾向于那些掌握技術(shù)、懂得流量運(yùn)營的大企業(yè)。在這樣一個(gè)“計(jì)算廣告越有效、市場越失衡”的特殊時(shí)代，本地中小企業(yè)主在沒有數(shù)據(jù)科學(xué)團(tuán)隊(duì)、復(fù)雜技術(shù)棧和巨額預(yù)算的情況下，如何才能找到屬于自己的增長信號，成為了一個(gè)亟待解答的難題。

Sandwich Lab的出現(xiàn)，為這個(gè)問題帶來了新的思考方向。該公司創(chuàng)始人兼CEO郭振宇在相關(guān)創(chuàng)新大會(huì)上分享了AI賦能中小企業(yè)的見解。他指出，當(dāng)下市場的“充分性”正遭受侵蝕，市場信號的觀測存在極大迷惑性，看似真實(shí)的數(shù)據(jù)未必能反映真實(shí)的市場需求洞察。所有市場機(jī)制與工具都在努力提高供需匹配效率、重新配置社會(huì)資源，以帶來新的供給增長，但計(jì)算廣告的有效卻讓市場失衡問題愈發(fā)凸顯。

以一家曾開在溫哥華的咖啡店為例。這家店每天小批量烘焙來自不同產(chǎn)區(qū)、風(fēng)味各異的豆子，采用極具耐心的萃取方式，為顧客呈現(xiàn)出絕佳的口味，店鋪氛圍也充滿社區(qū)化特色，令人愉悅。店員偶爾會(huì)在社交媒體分享顧客體驗(yàn)，但幾乎未進(jìn)行系統(tǒng)化營銷。然而，這樣一家能讓顧客真正體會(huì)到咖啡完整愉悅的店鋪，卻很快倒閉了。

類似的情況在生活中并不少見。人們費(fèi)盡周折訂到一家餐廳，品嘗到的卻是因流量好而備受追捧，而非味道出眾的菜品；長途跋涉前往一個(gè)目的地，看到的卻是網(wǎng)紅打卡點(diǎn)，而非真正的美景與人文體驗(yàn)；結(jié)束一天工作走進(jìn)電影院，映入眼簾的卻是某位流量明星主演的“流量電影”，而非情感動(dòng)人、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募炎鳌?/p>

為了深入理解市場如何走到如今這一步，不妨先看看市場機(jī)制與工具的發(fā)展歷程。長期以來，價(jià)格機(jī)制在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代因價(jià)格由主管部門制定，嚴(yán)重偏離價(jià)值，導(dǎo)致供需錯(cuò)配與資源浪費(fèi)。市場經(jīng)濟(jì)全面擁抱后，價(jià)格由供需決定，匹配效率大幅提高，價(jià)格逐漸趨近真實(shí)價(jià)值。區(qū)域機(jī)制如WTO等全球化努力，在不同區(qū)域間提升了商品交換效率，減少了阻礙，使供需匹配更加順暢，推動(dòng)了全球商品經(jīng)濟(jì)的長期繁榮。廣告與營銷作為更微觀的手段，以直接的方式將供給呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，大幅提升了供給對需求側(cè)的滲透率，進(jìn)一步催生了經(jīng)濟(jì)增長。廣告從19世紀(jì)初美國郵政購物與鐵路結(jié)合帶來的商品繁榮，到20世紀(jì)50年代有線電視普及成為有效傳播方式，再到谷歌興起后進(jìn)入計(jì)算廣告時(shí)代，隨后推薦與信息流廣告、短視頻時(shí)代的內(nèi)容化廣告相繼出現(xiàn)，對消費(fèi)者日常生活的滲透率越來越高、頻次越來越密、個(gè)性化越來越強(qiáng)，不僅推動(dòng)了商品經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展，還帶動(dòng)了大規(guī)模非標(biāo)品需求的爆發(fā)。

盡管計(jì)算廣告效果顯著，但經(jīng)營者必須準(zhǔn)確找到“需求在哪兒”這一信號，才能真正發(fā)揮其作用。Paul是一家本地辣椒醬品牌的店主，退伍后他用家里僅有的積蓄復(fù)刻奶奶的童年味道，組建小團(tuán)隊(duì)，建立線上線下渠道。在Facebook上投放廣告初期取得了一些成績，但很快受眾飽和，面對繁復(fù)的廣告后臺(tái)，他不知下一步該如何操作，于是求助于Lexi AI。Frank在美國經(jīng)營一家跨國家具公司，既做D2C也做B2B，總部在西雅圖，工廠在亞太，產(chǎn)品通過獨(dú)立站、亞馬遜、Costco、Home Depot等渠道銷售。疫情期間他享受了消費(fèi)紅利，但疫情結(jié)束后紅利消失，美國房地產(chǎn)與家裝支出迅速下滑，競爭加劇，零售商賬期變長，經(jīng)營壓力巨大。他把目光投向美國之外的中東與東南亞，這些地區(qū)家裝家具支出上升，人口與消費(fèi)習(xí)慣改善，需求存在。但他對當(dāng)?shù)卣Z言文化一無所知，照搬美國經(jīng)驗(yàn)卻遭遇瓶頸，最終也選擇了Lexi AI。

今年夏天產(chǎn)品上線后，短時(shí)間內(nèi)就吸引了來自90多個(gè)國家、各種類型中小企業(yè)的付費(fèi)用戶，包括波蘭的個(gè)人陶瓷工作室、加拿大的定制貼紙品牌、南非的功能性女性內(nèi)褲品牌、印尼的個(gè)人金融服務(wù)機(jī)構(gòu)等。這不禁讓人產(chǎn)生疑問：經(jīng)營者不是最了解需求嗎，為何還需要他人告知需求所在？

1985年可口可樂面對百事可樂沖擊的案例或許能給出答案。當(dāng)時(shí)可口可樂管理層“親口試喝”后假設(shè)百事更甜，于是動(dòng)用龐大研究團(tuán)隊(duì)做了19萬次盲品測試，得出“美國消費(fèi)者喜歡更甜的可樂”的結(jié)論，停產(chǎn)百年配方推出New Coke并進(jìn)行大規(guī)模營銷。結(jié)果全美消費(fèi)者和媒體集體抵制，可口可樂不得不道歉，恢復(fù)百年配方，停產(chǎn)新可樂。原來真正的原因是百事更便宜五分錢，且大量簽約當(dāng)時(shí)的流量明星，密集觸達(dá)新一代年輕人，而可口可樂管理層因年齡層較大，未接觸到百事的營銷，錯(cuò)過了真正的信號。這表明，即便強(qiáng)大如可口可樂這樣的消費(fèi)品公司，熟悉用戶和市場，仍可能抓錯(cuò)增長信號。

回到當(dāng)下，廣告技術(shù)越來越有效，但能真正用好的只有少數(shù)大企業(yè)，導(dǎo)致計(jì)算廣告越有效，市場越失衡。Sandwich Lab構(gòu)建了一套完整體系，利用AI覆蓋增長決策的三個(gè)環(huán)節(jié)。第一步，用Lexi的AX系統(tǒng)在龐雜數(shù)據(jù)中去噪，從基本面、消息面、技術(shù)面中找出潛在真實(shí)的增長信號；第二步，用內(nèi)部的evolved引擎進(jìn)行策略與信號的迭代、驗(yàn)證與測試，以統(tǒng)計(jì)方式最快確定“此時(shí)此刻對用戶最有效的增長信號”；第三步，把信號轉(zhuǎn)換為策略，把策略轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行資產(chǎn)，并以可規(guī)模化方式執(zhí)行，再持續(xù)在三個(gè)環(huán)節(jié)之間循環(huán)迭代。

以Paul為例，他最初將注意力集中在本地、男性、喜歡燒烤、在后院做BBQ的刻板典型用戶上，很快便不知還能向哪里尋求增長。而Lexi會(huì)自動(dòng)分析不同地區(qū)、文化、人口結(jié)構(gòu)中可能存在的新場景，如家庭料理、女性用戶、聚會(huì)與送禮、夜宵與加班等。EVOLION會(huì)自動(dòng)生成可執(zhí)行策略，并以極低成本快速驗(yàn)證，放大最有效的方案，持續(xù)提升增長。Sandwich Lab希望通過服務(wù)像Paul這樣的中小企業(yè)，逐步推動(dòng)全球市場重新走向更平衡的狀態(tài)，促進(jìn)市場再平衡，為整體經(jīng)濟(jì)帶來更大繁榮。近期，該公司與業(yè)內(nèi)頭部SaaS服務(wù)平臺(tái)達(dá)成深度合作，從AI建站到自動(dòng)化營銷實(shí)現(xiàn)全鏈路、全托管協(xié)作，同時(shí)獲得了全球50萬家企業(yè)的信任，正式簽訂了總額9600萬美金的訂單。