在零售行業風云變幻的浪潮中，葉國富始終保持著獨特的見解與敏銳的洞察力。早年電商在中國蓬勃興起，氣勢如虹，不少人斷言實體零售將被電商完全取代，葉國富卻多次公開表示，電商要完全取代實體零售是癡人說夢。如今十幾年過去，他的觀點也隨著市場的發展有了新的變化。
電商的發展速度令人驚嘆，對傳統零售的沖擊巨大。然而，在葉國富看來，零售的關鍵在于找到適合自己的模式。線上與線下并非對立關系，有些企業家在線上經營得風生水起，有些則在線下取得了巨大成功，這取決于企業家自身的優勢與擅長領域。他以名創優品為例，雖然名創優品在線下取得了顯著成就，但并不排斥線上渠道，如今也在大力發展線上業務。同時，許多線上品牌也開始涉足線下，小米就是其中的典型代表。葉國富強調，零售的核心不在于線上或線下，而在于回歸產品本質。只要產品足夠好，無論在線上還是線下都能獲得消費者的青睞。山姆會員店就是很好的例證，其產品品質上乘，前置倉和實體店都生意火爆。
葉國富認為，企業不能走向極端。如果全世界只剩下線上購物，那么逛街的樂趣將不復存在，生活也會變得單調乏味。當年他對電商反應強烈，是因為電商宣傳過于絕對，仿佛無所不能。但他也承認，像電子產品、數碼產品等高度標準化、價格透明的標品，電商化是必然趨勢。不過，線下零售也有其不可替代的優勢，許多商品需要消費者親自去看、去摸，逛街帶來的沖動消費也是電商無法比擬的。企業是否開展線上業務，應根據品類特點和企業家能力來決定，不能一概而論。當時電商行業過度吹噓，因此他選擇站出來表達不同觀點。
名創優品的發展歷程堪稱一部零售業的傳奇。其發展可分為雜貨鋪時期和IP產品時期。品牌起步速度驚人，從零到實現100億的銷售額僅用了5到7年，比馬云電商初期的發展速度還要快。這主要得益于當時巨大的市場需求，中國擁有14億人口，而名創優品所提供的產品在當時市場上尚屬空白，一經推出便迅速走紅，最高峰時一年能開設1000多家門店。
在起步階段，名創優品以飾品為主，后來逐漸擴展到更豐富的小雜貨品類。其第一批供應商來自廣交會，這些供應商實力雄厚，具備產品設計能力、外貿經驗以及海外審美眼光。與他們合作，大大提升了名創優品的產品競爭力。在選品策略上，名創優品參考友商模型確定基本盤，然后不斷淘汰舊品、引入新品，每周上新，三個月產品就有明顯進步。自營店僅用三個月就跑通了模式，因為生意好壞一個小時就能看出來，進店轉化率是關鍵指標。如今，名創優品的進店轉化率已達到30%。
名創優品在選址上十分講究，通常選擇熱鬧商場的黃金位置，流量大。示范店一開張生意就十分火爆，總共僅用六個月就啟動了加盟模式。由于店門口每天客流量巨大，生意好壞一目了然，無需打廣告就有很多人主動上門尋求加盟。第一個加盟商是云南人，他在廣州逛街時看到名創優品，便主動找到辦公室希望將模式引入麗江，結果一開業比廣州的門店還要火爆。菲律賓客人到廣州旅游時也主動要求將名創優品的模式帶回菲律賓。早期，海外客戶全是主動找上門的。
加盟商的毛利大概在38%左右。在葉國富看來，店鋪本身就是最好的廣告，生意越好，廣告效果越強。他創業至今，從未在加盟廣告上花費一分錢。在品牌建設方面，名創優品早期請過明星，但那是為了提升品牌知名度，而非招攬加盟商。同時，名創優品也使用過咨詢公司的服務，早期與李斯和特勞特在中國代理機構合作，如今則與軍志合作。葉國富對咨詢行業并無偏見，他認為用好咨詢公司是科學的做法，定位理論對快消品零售具有明顯的指導作用。隨著媒體環境的變化，公關的重要性逐漸超過廣告，咨詢公司也在不斷進化。
名創優品在起步早期就對供應商實行買斷制、快速結賬，這是其能夠快速發展的重要原因之一。當時，為了取得供應商的信任、縮短賬期、拿到更好的價格，名創優品選擇現金結算。外貿供應商對內貿賬期特別敏感，因為外貿有信用證保障，無需擔心要賬問題。葉國富親自帶隊到廣交會說服供應商，承諾現金結算，只要供應商提供好價格和好品質的產品。由于外貿品質本身就較高，中國的好產品歷來以出口為主，他成功打動了一批供應商，以最好品質賣最便宜價格，迅速打開了市場。
名創優品標準店的投入大概在150萬左右，如今起步規模為200平起，中型店400平，大型店600平。平均一年到一年半就能回本。上海南京路全球一號店表現尤為突出，9個月銷售額就達到一個億，最高一個月銷售額達1600萬。門店從早期的小店逐漸發展成大店，是因為生意越來越好，需要為消費者提供更好的購物體驗。上海南京路店面積達1000多平，是全國最大的門店之一，每天排隊限流進店。
名創優品一直強調爆品單品思維。過去，女性眼線筆是賣得最好的單品，一年能賣1億支，每支10塊錢，品質與大牌相當，很多都是同一個供應商生產。香薰產品也價廉物美，價格在39到49塊錢之間，與很多五星級酒店供應商合作，消費者購買后覺得與幾百上千元的香薰沒有本質差異。如今，單品最火的是基卡哇IP產品，名創優品是第一個將其帶到中國并做火的品牌，拿的是全球授權。IP產品占貨架比重超過一半，不同店型有所差異，城市樂園店超過80%。名創優品創立于2013年，2016年開始與IP聯名，先是與三麗鷗合作，后來拿下漫威、迪士尼等知名IP，如今已與150個IP展開合作。
名創優品的設計團隊接近上千人，很多產品設計水平甚至超過授權方總部?；贗P的再設計需要經過審核，但更注重消費者的感受。中國設計行業發展迅速，如今20多歲的設計師就能創作出很多高水平作品。葉國富認為，中國消費領域有兩大歷史機遇，一是品質消費，二是興趣消費，即精神消費和文化消費。品質零售的代表有胖東來和山姆，而做傳統低質低價的企業則逐漸被市場淘汰。
在零售行業的變革中，永輝的改造動作也備受關注。2025年，永輝全年深度調改了284家到315家門店，同時關閉了381家不合適的尾部門店。關店的目的是為了止血，將資源集中到核心店上。改造重點放在商品重構上，平均淘汰70%左右的低效單品，引入新品和自有品牌，部分門店的進口商品占比提高到20%。生鮮品類占比也從以前的低位拉高，貨架按照胖東來標準調整，動線優化，增加休閑配套設施。部分標桿店如上海、廣州、成都的旗艦店，改造后客流和同店銷售明顯回升，客流平均增長80%，60%以上的穩定期門店利潤超過過去五年最高水平。門店端利潤在一些調改店里實現正增長，NPS凈推薦值也有所提升。開業初期和節假日，門店確實人山人海，社交平臺上打卡的消費者不少，銷售額短期看十分可觀。
然而，永輝的改造也付出了不小的代價。單店改造成本高，資產報廢、停業裝修損失、一次性開辦費加起來，2025年調改和關店總共影響利潤超過11億元。名創優品也受到波及，2025年公司總營收214.44億元，同比增長26.19%，主業靠門店擴張和IP運營表現尚可，毛利也同步增長。但年內利潤只有12.1億元，同比下滑54.1%。
葉國富每天的工作就是巡店，每到一座城市，第一件事就是去巡店，關注店鋪的陳列、衛生和形象。他發現問題的主要渠道是小紅書，顧客無意中拍攝的照片往往能暴露出貨架、燈光、陳列等方面的問題。在人事調整方面，接手永輝后，葉國富更換了CEO和首席產品官，采用原班人馬加新人的組合。胖東來派了100多人支持永輝改造，如今還有30多人常駐幫忙。整個改造過程十分順暢，因為方向正確，模式可行，且有樣板可以復制。
在葉國富心中，最佩服的中國當代企業家有任正非和于東來。任正非的成就無需多言，而于東來大愛無私的精神尤為難得，在全球范圍內都十分罕見。于東來的理想是傳播文化，將超市做好，服務全國人民，讓大家的生活更加美好。
