當美妝集合店賽道從“野蠻擴張”轉向“存量競爭”，虧損與閉店成為行業常態，連國際巨頭絲芙蘭也未能獨善其身時，本土品牌Beauty Choice卻逆勢宣布實現盈利，并計劃以每年30家的節奏穩步擴張。在紅海市場中，這家企業如何開辟出差異化航道？其盈利模式是偶然還是必然？創始人王愷的思考，或許為行業提供了新的解題思路。
“存量時代，拼的是內容。”王愷在訪談中強調。他以盒馬鮮生為例，指出其從虧損到盈利的關鍵在于構建了難以復制的底層運營能力與供應鏈體系，而許多消費品牌在完成“0到1”的初步探索后，便急于擴張，卻未建立真正的競爭壁壘。在他看來，過去“用虧損換規模，再用規模換增長”的模式已不再適用，尤其是在消費增速放緩的背景下，企業需要回歸本質——通過“內容”吸引消費者。
王愷所定義的“內容”，是一個涵蓋門店設計、商品組合、陳列邏輯、自有品牌及情緒價值的綜合體系。例如，廣州塔旗艦店以音樂為主題，內置鋼琴，通過獨特的空間體驗吸引顧客；上海某門店通過調整商品與陳列結構，業績提升三倍。這些案例印證了“內容驅動”的有效性。為支撐這一策略，Beauty Choice建立了高頻迭代的運營機制，不僅對新店進行優化，更對老店持續升級，甚至采用“千店千面”的個性化運營模式，背后依賴的是強大的自有設計團隊與供應鏈能力。
自有品牌戰略是另一大利潤引擎。目前，其自有品牌占比已從去年的15%提升至25%。王愷的選品邏輯聚焦細分賽道，避開水、乳、霜等成熟品類，轉而打造“極致配方”的明星單品。他直言：“客戶只為體驗買單，而非品牌光環。”通過削減營銷與渠道費用，將資源投入研發，Beauty Choice將成本優勢轉化為產品力，讓消費者“用腳投票”。
面對“客不進店”的行業焦慮，王愷認為核心問題在于門店與當地客群的匹配度。他舉例：“如果門店選品偏貴，年輕人不敢進；如果產品太年輕，高凈值客戶也不愿停留。”Beauty Choice的解決方案是通過數據驅動的高頻迭代，讓門店自身成為流量磁石。例如，針對“小樣經濟”，公司會根據門店標簽模型動態調整陳列——在年輕人聚集或流動人口大的區域增加小樣占比，而在消費習慣成熟的區域則減少甚至撤換。“把客戶需要的東西放到他面前，簡單卻難執行。”王愷說。
王愷觀察到，隨著中國制造業水平提升，消費者對品質的信任底線大幅上移，品牌溢價逐漸消退。“當全世界都是低品質時，高品質能獲得高溢價；現在這個前提不存在了。”他指出，年輕一代成長于物質豐富的時代，對國貨和新銳品牌更開放，更依賴親身試用與成分分析。這一趨勢解釋了“小樣經濟”的興起，也印證了消費者回歸產品本質的傾向。
基于這一判斷，Beauty Choice計劃未來兩年以每年30家店的速度擴張，但選址極為審慎。王愷警惕“規模效應的陷阱”，認為盲目追求GMV和門店數量會犧牲利潤，最終被規模反噬。因此，公司未設定遠期門店目標，而是強調“品質優先”。其擴張策略并非撒網式，而是通過多品牌線精準卡位：例如，Color Choice瞄準年輕人，主打潮流；Beauty Choice主力客群為30-45歲，注重品質；即將推出的香味集合店則填補細分市場。在同一區域內，不同品牌門店的貨盤與形象可能完全不同。
為實現深度下沉，王愷要求商品部同事至少三分之一時間在門店，他自己也將一半以上工作時間用于線下觀察顧客動線、停留時間與體驗反饋。“不去做簡單復制的事。”他總結道，“快就是慢，慢就是快。”這種策略或許正是Beauty Choice在存量時代突圍的關鍵。
