在日本東京的街頭巷尾，一家名為My Basket（中文常譯“我的菜籃子”）的社區(qū)小超市正悄然崛起，成為讓7-11等傳統(tǒng)便利店店主倍感壓力的強(qiáng)勁對(duì)手。一位7-11店主在社交媒體上無(wú)奈表示：“自從附近開(kāi)了My Basket，店里的顧客少了不少，我自己也成了它的常客。”

My Basket是永旺集團(tuán)旗下的社區(qū)小超市，近年來(lái)在東京都市圈迅速擴(kuò)張。2月20日，隨著東京新宿和江戶川的四家新店同時(shí)開(kāi)業(yè)，其門(mén)店總數(shù)達(dá)到1316家。永旺集團(tuán)對(duì)My Basket寄予厚望，計(jì)劃從2026財(cái)年起每年開(kāi)設(shè)200多家新店，到2030年將門(mén)店數(shù)量增至2500家，終極目標(biāo)是在東京都市圈開(kāi)設(shè)5000家門(mén)店。

與當(dāng)下中國(guó)零售業(yè)熱衷的德國(guó)奧樂(lè)齊式硬折扣模式不同，My Basket明確表示不走硬折扣路線，卻依然實(shí)現(xiàn)了單店盈利。截至2026年2月的財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示，其銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)6.5%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增加9億日元，進(jìn)入了規(guī)模與效率雙增長(zhǎng)的發(fā)展階段。

My Basket的成功，源于其獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)邏輯，可概括為三層：精準(zhǔn)定位、輕量化門(mén)店和密集直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。首先，它精準(zhǔn)定位為“500米生活服務(wù)圈”的補(bǔ)給站，服務(wù)周邊約5000至7000戶家庭，覆蓋上萬(wàn)人口。門(mén)店面積約200平方米，SKU控制在3300個(gè)左右，其中生鮮占比約30%。它不追求全品類(lèi)覆蓋，而是聚焦“一日三餐”的即時(shí)性剛需，如生鮮、便當(dāng)、日配和冷凍食品，打造了一個(gè)步行范圍內(nèi)提供一日三餐所需、價(jià)格合理且高效的社區(qū)小店。營(yíng)業(yè)時(shí)間從早7點(diǎn)或8點(diǎn)至晚11點(diǎn)，主動(dòng)舍棄夜間低頻時(shí)段，有效控制了人力和運(yùn)營(yíng)成本。

其次，My Basket在門(mén)店運(yùn)營(yíng)上追求“輕量化”。它取消了便利店的復(fù)印、代理、廁所和停車(chē)場(chǎng)等附加服務(wù)，將生鮮加工等環(huán)節(jié)前移至集團(tuán)的中央加工中心。門(mén)店僅負(fù)責(zé)收貨、陳列和銷(xiāo)售，后場(chǎng)面積占比壓縮至10%-20%。所有門(mén)店采用約1米寬的標(biāo)準(zhǔn)貨架模塊化組合，品類(lèi)布局幾乎一致，既簡(jiǎn)化了管理和作業(yè)流程，也方便顧客快速找到商品。這種模式使得門(mén)店坪效大幅提升，有效對(duì)沖了核心地段的租金壓力。同時(shí)，員工只需掌握補(bǔ)貨等基本技能，每家店僅需2-3人即可運(yùn)轉(zhuǎn)。

第三，My Basket采用全直營(yíng)模式構(gòu)建密集網(wǎng)絡(luò)。盡管早期面臨重資產(chǎn)和長(zhǎng)虧損期的挑戰(zhàn)，但一旦跨過(guò)盈虧平衡點(diǎn)，直營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)便顯現(xiàn)出來(lái)。2016年，當(dāng)門(mén)店數(shù)量達(dá)到600家時(shí)，My Basket實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。此后，隨著門(mén)店數(shù)量不斷增加，利潤(rùn)也同步增長(zhǎng)。密集的門(mén)店布局和直營(yíng)體系還降低了人力成本，通過(guò)“跨店支援”機(jī)制，員工可以實(shí)時(shí)查看并申請(qǐng)附近門(mén)店的班次空缺，提升了人力彈性，甚至允許店長(zhǎng)一人管理兩家門(mén)店。My Basket還專(zhuān)門(mén)選擇便利店撤出的街角鋪位，大幅降低了開(kāi)發(fā)成本，并用“生鮮+低價(jià)”策略對(duì)便利店形成降維打擊。

My Basket的成功，表面上看是一個(gè)社區(qū)小超市的勝利，實(shí)則是永旺供應(yīng)鏈在社區(qū)端的“變現(xiàn)”。長(zhǎng)期研究日本市場(chǎng)的資深零售專(zhuān)家指出，My Basket能夠獲得永旺集團(tuán)的系統(tǒng)支持，其模式難以被簡(jiǎn)單復(fù)制。然而，它打破了“必須店內(nèi)分割加工才新鮮”“迷你超市不賺錢(qián)”等行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)深入洞察自身企業(yè)和客群特點(diǎn)，整合資源，打造出了特色化經(jīng)營(yíng)體系。

My Basket的客群畫(huà)像非常清晰：男女比例4:6，40-50歲人群約占一半，80%的顧客住在徒步或騎車(chē)5分鐘可達(dá)的范圍內(nèi)。這些“家庭采購(gòu)官”更看重“近、全、便宜”。在通脹壓力下，My Basket“比便利店便宜一點(diǎn)”的定位切中了消費(fèi)者的價(jià)格敏感點(diǎn)。例如，一碗方便面在便利店售價(jià)約230日元，而在My Basket僅售130-140日元。My Basket的生鮮品類(lèi)也是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。便利店在生鮮領(lǐng)域的滯后，給了My Basket近10年的發(fā)展窗口期，如今其門(mén)店密度已形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。