外資品牌在中國市場的戰(zhàn)略調(diào)整正掀起新一輪浪潮。近日，英格卡購物中心宣布與高和資本達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同設(shè)立專項(xiàng)不動(dòng)產(chǎn)基金，接手無錫、北京、武漢三地的薈聚購物中心運(yùn)營權(quán)。這一動(dòng)作標(biāo)志著英格卡集團(tuán)從重資產(chǎn)持有向輕資產(chǎn)運(yùn)營的轉(zhuǎn)型，同時(shí)宜家中國將無錫商場物業(yè)改造為全新租賃空間，北京、武漢兩地門店則維持原有運(yùn)營模式不變。

這場變革并非孤立事件。漢堡王母公司RBI集團(tuán)與CPE源峰成立合資企業(yè)，后者以3.5億美元獲取83%股權(quán)；法國運(yùn)動(dòng)品牌迪卡儂計(jì)劃出售中國子公司30%股份，估值達(dá)百億人民幣；通用磨坊被曝正評估哈根達(dá)斯中國門店出售方案。最受矚目的當(dāng)屬星巴克中國與博裕投資的戰(zhàn)略合作，這家咖啡巨頭在華25年來首次引入本土資本，標(biāo)志著外資品牌"再中國化"進(jìn)程進(jìn)入深水區(qū)。

星巴克的轉(zhuǎn)型頗具象征意義。1999年進(jìn)入中國時(shí)，其憑借"第三空間"概念迅速占領(lǐng)34%市場份額。但2017年瑞幸咖啡的崛起徹底改寫了市場格局——截至2025年第三季度，瑞幸以29214家門店的規(guī)模數(shù)倍于星巴克中國，年銷售額與總營收均實(shí)現(xiàn)超越。面對M Stand、Manner等新興品牌以及茶飲跨界者的圍剿，星巴克中國2025年首季同店銷售額下滑6%，被迫啟動(dòng)入華以來首次降價(jià)。

下沉市場成為新戰(zhàn)場。星巴克財(cái)報(bào)顯示，其已在全國1091個(gè)縣級城市布局8011家門店，但這種擴(kuò)張策略與品牌高端定位存在天然張力。創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨曾警示："文化高于戰(zhàn)略"，強(qiáng)調(diào)企業(yè)傳承的重要性。這種矛盾在阿迪達(dá)斯身上同樣顯現(xiàn)，該品牌大中華區(qū)經(jīng)歷八個(gè)季度衰退后，通過本土化改革實(shí)現(xiàn)連續(xù)十季度增長，其策略包括將內(nèi)部會議語言從英文改為中文、建立24小時(shí)快速響應(yīng)供應(yīng)鏈、加大與中國設(shè)計(jì)師聯(lián)名等。

天圖投資創(chuàng)始合伙人馮衛(wèi)東指出，外資品牌正形成新趨勢：通過出售業(yè)務(wù)換取長期品牌授權(quán)收益。優(yōu)諾乳業(yè)中國區(qū)業(yè)務(wù)被接手后，本土團(tuán)隊(duì)在四年內(nèi)實(shí)現(xiàn)收入從4.54億到8.1億的躍升，凈利潤從851萬增至9545萬。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)建立獨(dú)立決策的中國團(tuán)隊(duì)，具備消費(fèi)洞察、研發(fā)生產(chǎn)和文化融合的復(fù)合能力。

和君咨詢合伙人文志宏認(rèn)為，外資轉(zhuǎn)型面臨雙重挑戰(zhàn)：既要找到具備綜合管理能力的本土掌舵人，又要重構(gòu)決策機(jī)制以適應(yīng)市場變化。當(dāng)前競爭已從供應(yīng)鏈遷移、產(chǎn)品策略調(diào)整，升級為系統(tǒng)性的組織能力重構(gòu)。當(dāng)早期市場紅利消退，外資品牌如何在保持核心價(jià)值的同時(shí)，應(yīng)對本土品牌的創(chuàng)新沖擊，將成為決定其在中國市場存續(xù)的關(guān)鍵命題。