在家電行業(yè)，美的集團的交接班模式堪稱典范。2012年，創(chuàng)始人何享健將千億規(guī)模的美的集團交給職業(yè)經理人方洪波，而非與方洪波年齡相仿的兒子何劍鋒，這一決策在當時引發(fā)了廣泛關注。彼時，美的集團營業(yè)收入達1341億元，凈利潤67億元，如此龐大的企業(yè)交由職業(yè)經理人管理，實屬罕見。

何享健的交接班不僅大膽，而且徹底。他不僅不再擔任美的集團任何職務，還拒絕了擔任名譽董事長的建議。在他看來，擔任名譽董事長可能會產生誤解，不利于職業(yè)經理人團隊獨立開展工作。何氏家族僅保留了何劍鋒在董事會中的一個董事席位，充分體現了對職業(yè)經理人治理模式的堅定支持。

何享健曾表示，自己不斷推動分權和放權體制，建立規(guī)范化制度和流程，就是為了培養(yǎng)職業(yè)經理人，為退出企業(yè)做準備。他認為，以自己現在的能力，無法適應社會的發(fā)展和美的下一步的發(fā)展，退出是對自己、對美的、對大家負責。他還強調，退出后不會干預企業(yè)的日常經營，避免給職業(yè)經理人團隊帶來困擾。

2024年7月，何劍鋒辭任美的集團董事一職，這一舉措進一步彰顯了何氏家族退出企業(yè)日常經營的決心。根據美的集團2024年年報，9名董事成員中，僅有1人來自美的控股（何氏家族企業(yè)），且此人曾在美的集團任職多年；4人是當前在美的任職的職業(yè)經理人，還有4人為外部獨立董事。這表明，美的集團的經營管理已全權委托給職業(yè)經理人團隊，何氏家族徹底退出了企業(yè)的日常運營。

與美的集團順利交接班形成鮮明對比的是，一些企業(yè)在交接班后陷入了困境。例如，鴻海科技集團的郭臺銘曾于1997年退出日常管理，但不久后因公司出現問題又重返一線；聯想集團在2004年由楊元慶接任董事長、柳傳志轉任名譽董事長后，2009年遇到經營危機，柳傳志不得不重新出山擔任董事長。這些案例都凸顯了美的集團交接班模式的成功與獨特。

自方洪波接班以來，美的集團業(yè)務發(fā)展蒸蒸日上。無論是在營收規(guī)模、經營質量，還是未來發(fā)展?jié)摿Ψ矫妫既〉昧孙@著提升。這一成績的取得，離不開何享健的前瞻性決策和對職業(yè)經理人治理模式的堅定支持，也為其他企業(yè)的交接班提供了有益的借鑒。