同樣是商超賽道，有人日進(jìn)斗金，有人卻在生死線上掙扎。山姆會(huì)員店2025年銷售額突破1400億元，日均銷售額達(dá)3.8億元，新店開(kāi)業(yè)即被擠爆；而永輝超市同期卻陷入閉店潮，上半年凈虧損2.41億元，門(mén)店數(shù)量從巔峰時(shí)期的1440家銳減至600余家。兩家企業(yè)同處中國(guó)零售市場(chǎng)，卻走出截然不同的發(fā)展軌跡，折射出行業(yè)變革的深層邏輯。

山姆的成功密碼藏在三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作里。其線上銷售占比已超50%，通過(guò)500多個(gè)前置倉(cāng)構(gòu)建起"半小時(shí)配送圈"，讓上班族下班前下單、到家即收貨成為現(xiàn)實(shí)。在門(mén)店布局上，2025年新開(kāi)的10家店全部聚焦二線城市家庭消費(fèi)帶，揚(yáng)州店開(kāi)業(yè)前先建云倉(cāng)積累會(huì)員，開(kāi)業(yè)后迅速成為當(dāng)?shù)責(zé)衢T(mén)打卡地。選品策略更顯精準(zhǔn)，自有品牌Member's Mark占比持續(xù)提升，瑞士卷、全球堅(jiān)果等大包裝商品既滿足中產(chǎn)家庭"品質(zhì)+便捷"需求，又通過(guò)規(guī)模效應(yīng)控制成本。不過(guò)，2025年1月有消費(fèi)者投訴十斤車?yán)遄又腥餅閴墓┞冻銎房伢w系仍需完善。

永輝的困境則源于傳統(tǒng)模式的失靈。曾經(jīng)依靠"生鮮+大賣場(chǎng)"快速擴(kuò)張的策略，在電商沖擊下逐漸失效。年輕消費(fèi)者流失、購(gòu)物環(huán)境陳舊、商品同質(zhì)化等問(wèn)題日益凸顯，而依賴供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的盈利模式更使其偏離消費(fèi)需求。2024年5月，董事長(zhǎng)張軒松帶隊(duì)赴許昌向胖東來(lái)取經(jīng)，開(kāi)啟轉(zhuǎn)型之路。鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店調(diào)改后首日銷售額暴漲14倍，上海首家自主調(diào)改店于2025年1月開(kāi)業(yè)，截至當(dāng)時(shí)已完成11家門(mén)店改造。這些門(mén)店下架80%舊商品，引入胖東來(lái)自有品牌，拓寬過(guò)道、增設(shè)便民服務(wù)區(qū)，員工薪資平均上漲20%，部分門(mén)店漲幅達(dá)80%。

供應(yīng)鏈改革是永輝轉(zhuǎn)型的另一重點(diǎn)。通過(guò)推行"裸價(jià)直采"模式，取消傳統(tǒng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，將供應(yīng)商賬期從90天縮短至45天。2025年上半年，2860家標(biāo)品供應(yīng)商簽訂裸采合同，生鮮源頭采購(gòu)比例提升至60%以上。自有品牌開(kāi)發(fā)加速，計(jì)劃當(dāng)年推出60支新品，五年內(nèi)打造500支核心單品。但實(shí)地探訪發(fā)現(xiàn)，上海"胖改店"在開(kāi)業(yè)初期火爆后，客流已回歸常態(tài)，部分爆款商品熱度下降，顯示轉(zhuǎn)型效果仍需時(shí)間檢驗(yàn)。

兩種命運(yùn)的分野，本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)邏輯的差異。山姆通過(guò)付費(fèi)會(huì)員制構(gòu)建精準(zhǔn)客群，形成"優(yōu)質(zhì)商品-會(huì)員粘性-業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)"的閉環(huán)，其全球供應(yīng)鏈布局更帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)。永輝則長(zhǎng)期以商品銷售為主，雖然也在探索會(huì)員服務(wù)，但轉(zhuǎn)型力度和資源投入仍顯不足。在目標(biāo)客群上，山姆聚焦中高收入家庭的大包裝消費(fèi)，永輝則試圖覆蓋更廣泛的大眾市場(chǎng)，這種定位差異直接決定了運(yùn)營(yíng)策略的分野。

商超行業(yè)的變革正在加速。2025年，山姆與盒馬均實(shí)現(xiàn)40%以上增速，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店賽道競(jìng)爭(zhēng)升溫，開(kāi)市客等外資品牌雖遇"水土不服"但仍是潛在對(duì)手。這種高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)抬高了行業(yè)門(mén)檻，中小超市難以跟進(jìn)。未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將集中在供應(yīng)鏈優(yōu)化、用戶體驗(yàn)提升和性價(jià)比打造三個(gè)維度：既要通過(guò)數(shù)字化改造壓縮中間成本，又要在線上配送和線下服務(wù)上突破，更需在保證品質(zhì)的前提下通過(guò)自有品牌等手段降低價(jià)格。山姆的爆發(fā)與永輝的掙扎，為行業(yè)提供了鮮活的轉(zhuǎn)型樣本——只有真正讀懂消費(fèi)者需求的企業(yè)，才能在新零售浪潮中站穩(wěn)腳跟。