近日，郎酒股份公司宣布啟動新一輪營銷體系組織架構調整，撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其下屬事業(yè)部、業(yè)務部建制，轉而設立五大銷售公司及十大銷售區(qū)域，形成“5個銷售公司+10個銷售區(qū)域”的全新運營模式。這一變革標志著運行十余年、助力郎酒從百億規(guī)模躍升至200億元的事業(yè)部制正式退出歷史舞臺，取而代之的是更貼近市場、權責更明晰的公司制架構。

根據調整方案，五大銷售公司分別為古藺青花郎銷售有限公司、古藺紅花郎銷售有限公司、瀘州龍馬郎銷售有限公司、古藺郎酒電子商務有限公司及郎酒國際發(fā)展（香港）有限公司。其中，青花郎、紅花郎、龍馬郎三大品牌公司承接原事業(yè)部業(yè)務，電商與國際業(yè)務則獨立運營。人事任命方面，郎酒股份公司總經理汪博煒兼任國際發(fā)展公司董事長，常務副總經理梅剛分管電商業(yè)務，副總經理陳建偉執(zhí)掌青花郎公司，形成高層直接督導核心業(yè)務的格局。

行業(yè)分析師指出，此次調整的核心在于從“規(guī)模擴張”轉向“價值深耕”。過去事業(yè)部制下，銷售公司統一指揮的模式已難以支撐郎酒下一階段目標，而公司制賦予品牌更獨立的財權、人事權與經營決策權，使其能更敏捷地應對市場變化。例如，青花郎定位高端商務場景，紅花郎主打婚宴慶典，龍馬郎作為兼香品類代表開拓新賽道，獨立運營可避免資源內耗，提升品牌專業(yè)化水平。

值得注意的是，十大銷售區(qū)域的劃分與人事交叉任命成為新架構的亮點。區(qū)域覆蓋北京、上海、河南、四川等重點市場，且管理層同時兼任品牌公司與區(qū)域負責人雙重角色。如青花郎公司總經理易明亮分管北京、上海區(qū)域，紅花郎公司董事長李俊統籌四川市場。這種設計既保證品牌獨立決策權，又強化區(qū)域內多品牌協同，試圖在“放權”與“統籌”間尋找平衡點。

回顧郎酒組織架構演變史，調整并非首次。2017年，其將五大事業(yè)部整合為三大事業(yè)部，并將紅花郎升級為青花郎事業(yè)部；2019年新增莊園事業(yè)部與綜合渠道事業(yè)部；2023年拆分青花郎事業(yè)部，設立紅花郎事業(yè)部；2024年合并順品郎與郎牌特曲事業(yè)部，推進兼香戰(zhàn)略；直至2025年全面升級為準公司制。每一次變革均緊扣市場節(jié)奏，反映企業(yè)從“跑馬圈地”到“精耕細作”的戰(zhàn)略轉型。

白酒行業(yè)專家蔡學飛認為，郎酒的架構升級預示著行業(yè)競爭已從產品與營銷層面，延伸至組織能力與治理模式。獨立公司制使品牌能更快速響應價格帶與消費人群變化，而電商與國際業(yè)務的剝離則瞄準線上與海外增量市場。例如，龍馬郎的推出標志著郎酒“醬香+兼香”雙輪驅動戰(zhàn)略落地，兼香品類或成為其新的增長極。

事實上，頭部酒企獨立運營品牌已成趨勢。貴州茅臺通過銷售公司與醬香酒公司分別運營茅臺酒與系列酒；五糧液去年撤銷品牌事務部，將資源集中至酒類銷售公司。郎酒此次調整不僅借鑒了行業(yè)經驗，更通過“公司制+區(qū)域統籌”的創(chuàng)新模式，試圖在專業(yè)化與協同性間開辟新路徑，為“后200億時代”的競爭增添籌碼。