在公募基金行業(yè)格局趨于固化、頭部效應(yīng)愈發(fā)顯著的當(dāng)下，一家中型基金公司卻以驚人的速度完成突圍——永贏基金憑借主動權(quán)益業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長，在2025年三季度末將規(guī)模推升至934.64億元，年內(nèi)新增規(guī)模達(dá)766億元，成為市場關(guān)注的焦點。這一成績不僅打破了“中型機(jī)構(gòu)難有作為”的行業(yè)偏見，更揭示了資管行業(yè)在變革期的新可能。

回溯永贏基金的發(fā)展軌跡，其戰(zhàn)略選擇充滿反周期思維。2018年，當(dāng)多數(shù)機(jī)構(gòu)因市場低迷收縮權(quán)益業(yè)務(wù)時，永贏卻將其視為“生存必答題”，管理層明確表示：“現(xiàn)在不投入，五年后權(quán)益業(yè)務(wù)仍將為零。”這種戰(zhàn)略定力體現(xiàn)在兩個關(guān)鍵動作：一是逆勢擴(kuò)充投研團(tuán)隊，既引進(jìn)成熟基金經(jīng)理如高楠、李文賓，又通過校招培養(yǎng)新生力量；二是在市場低點發(fā)行10只發(fā)起式基金，聚焦新質(zhì)生產(chǎn)力與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級方向，為后續(xù)爆發(fā)埋下伏筆。

組織架構(gòu)的創(chuàng)新是永贏突圍的另一核心引擎。公司提出“基金經(jīng)理即產(chǎn)品經(jīng)理”理念，要求投研人員不僅要追求業(yè)績，更要深度參與產(chǎn)品定位、客戶畫像與風(fēng)險收益特征設(shè)計。為此，永贏建立了獨特的“產(chǎn)品會”機(jī)制，每周由高管牽頭，投資、銷售、風(fēng)控等部門共同審議產(chǎn)品布局，確保從策略制定到渠道落地的全鏈條協(xié)同。這種科技企業(yè)式的敏捷組織，使永贏能快速響應(yīng)市場變化，例如將主動權(quán)益產(chǎn)品線細(xì)分為全基、主題型、工具型“智選”和策略型“慧選”四大類，并實現(xiàn)人崗精準(zhǔn)匹配。

工具化產(chǎn)品線的打造成為永贏破局的關(guān)鍵抓手。其“智選”系列聚焦人形機(jī)器人、創(chuàng)新藥、云計算等國家戰(zhàn)略方向，以高銳度策略滿足投資者對前沿趨勢的捕捉需求。這種“把行業(yè)研究做透，把產(chǎn)品定位做準(zhǔn)”的思路，在2024年9月市場回暖后迎來爆發(fā)——前期積累的種子客戶在驗證產(chǎn)品策略一致性后追加投資，推動部分產(chǎn)品規(guī)模從千萬元級躍升至億元級。其中，永贏科技智選規(guī)模在三季度末達(dá)115.21億元，較年中增長近十倍，成為“產(chǎn)品主義+種子策略”協(xié)同效應(yīng)的最佳例證。

在營銷端，永贏同樣展現(xiàn)出差異化打法。面對互聯(lián)網(wǎng)投資者從“被動接受推薦”向“主動獲取信息”的轉(zhuǎn)變，公司電商團(tuán)隊將“客戶數(shù)增長”而非規(guī)模作為核心KPI，通過低門檻體驗廣泛播種用戶認(rèn)知。其“打標(biāo)簽”式的產(chǎn)品宣傳，在碎片化信息環(huán)境中完成了用戶心智的精準(zhǔn)植入。例如，當(dāng)投資者看好某一特定領(lǐng)域時，能快速找到與之匹配的工具型產(chǎn)品，這種透明性與聚焦性天然契合新一代投資者的決策邏輯。

盡管取得階段性勝利，永贏管理層仍保持清醒認(rèn)知。公司主動對多只績優(yōu)產(chǎn)品實施限購，并在宣傳材料中反復(fù)提示工具型產(chǎn)品的高波動屬性。這種“規(guī)模是能力的結(jié)果而非目標(biāo)”的共識，源于對行業(yè)周期教訓(xùn)的深刻反思——盲目擴(kuò)張曾讓不少機(jī)構(gòu)陷入品牌受損與投資者信任流失的困境。永贏的克制，本質(zhì)上是對“可持續(xù)價值創(chuàng)造”的堅守。

面向未來，永贏將平臺化建設(shè)作為長期戰(zhàn)略方向。目前，公司已形成主動權(quán)益、固定收益、絕對收益與被動指數(shù)四輪驅(qū)動的業(yè)務(wù)格局，但在深度價值、均衡成長等風(fēng)格領(lǐng)域仍需補(bǔ)充核心人才，量化與多元資產(chǎn)配置能力也需持續(xù)提升。其理想中的投研生態(tài)，是讓每個成員成為某一領(lǐng)域的專家，通過低溝通成本與高協(xié)同效率構(gòu)建可持續(xù)的體系能力。

永贏的實踐為行業(yè)提供了三重啟示：其一，中型機(jī)構(gòu)可通過差異化策略實現(xiàn)突破，而非僅依賴規(guī)模競爭；其二，工具化產(chǎn)品是主動投資能力的精準(zhǔn)表達(dá)，而非被動指數(shù)的簡單替代；其三，平臺化建設(shè)的核心在于形成可復(fù)用的體系能力，而非單純堆砌人與產(chǎn)品。在資產(chǎn)管理這場無限游戲中，真正的壁壘始終是持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值的能力。