55歲的海底撈創(chuàng)始人張勇在卸任首席執(zhí)行官近四年后，重新回到這一關(guān)鍵崗位，引發(fā)業(yè)界廣泛關(guān)注。作為董事會(huì)主席兼執(zhí)行董事，他的回歸被視為海底撈應(yīng)對(duì)當(dāng)前挑戰(zhàn)的重要舉措。盡管公司強(qiáng)調(diào)這一調(diào)整不會(huì)破壞董事會(huì)與管理層的權(quán)力平衡，但根據(jù)香港聯(lián)合交易所的上市規(guī)則，主席與行政總裁角色分離是基本要求，海底撈為此在公告中作出詳細(xì)說(shuō)明。

海底撈的CEO更替并非首次。2022年3月，楊利娟臨危受命，通過(guò)大規(guī)模關(guān)店、優(yōu)化管理和穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)等措施，帶領(lǐng)公司走出虧損困境；隨后，長(zhǎng)期負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)的茍軼群接任，推動(dòng)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，為品牌多元化鋪路。三位管理者均是海底撈的元老級(jí)人物，但風(fēng)格各異：楊利娟以果斷著稱，茍軼群注重邏輯，而張勇則擅長(zhǎng)把握戰(zhàn)略方向。

張勇的回歸更多被解讀為“形式大于內(nèi)容”。即便在擔(dān)任CEO期間，他也將日常運(yùn)營(yíng)交由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，自己專注于組織架構(gòu)和人才管理。例如，他主導(dǎo)了海底撈的計(jì)件工資制度、店長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制，并推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“紅石榴計(jì)劃”。近年來(lái)，他更關(guān)注員工心態(tài)和高管培養(yǎng)，風(fēng)格從嚴(yán)厲轉(zhuǎn)向溫和，常推薦詩(shī)詞類書(shū)籍并分享管理故事。

海底撈的每一次管理層變動(dòng)都與其發(fā)展階段緊密相關(guān)。2021年激進(jìn)擴(kuò)張導(dǎo)致41.6億元虧損后，楊利娟通過(guò)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”關(guān)閉300余家門店，穩(wěn)定了局面；茍軼群上任后，設(shè)立數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會(huì)，推動(dòng)智能化中臺(tái)建設(shè)，為品牌多元化提供支持。然而，2025年上半年財(cái)報(bào)顯示，公司營(yíng)收同比下降3.7%，核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下滑14%，管理層承認(rèn)存在能力不足的問(wèn)題。

隨著海底撈運(yùn)營(yíng)14個(gè)餐飲品牌，門店數(shù)量持續(xù)增加，管理難度顯著提升。如何平衡擴(kuò)張與多元化、協(xié)調(diào)資源分配、保持品牌獨(dú)立性，成為新挑戰(zhàn)。根據(jù)零售行業(yè)“三倍法則”，企業(yè)現(xiàn)有能力僅能支撐收入增長(zhǎng)三倍，突破極限需徹底變革。海底撈2024年?duì)I收超400億元，未來(lái)若進(jìn)一步開(kāi)放加盟或拓展品牌，組織能力將面臨更大考驗(yàn)。

海底撈素有“老人做新事”的傳統(tǒng)，認(rèn)為只有資深管理者才能推動(dòng)變革、克服阻力。張勇的回歸或許預(yù)示著公司將迎來(lái)一場(chǎng)硬仗：在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，需重構(gòu)管理生態(tài)，避免內(nèi)部矛盾撕裂企業(yè)。這場(chǎng)變革不僅關(guān)乎海底撈的未來(lái)，也將為餐飲行業(yè)提供組織升級(jí)的參考樣本。