1月2日，上海，林清軒舉辦了一場上市答謝活動。面對媒體關(guān)于企業(yè)未來規(guī)劃的提問，創(chuàng)始人孫來春給出了一個令人深思的答案：“林清軒最珍貴的資產(chǎn)，將是一個能夠走向全球的強大組織。”這一觀點，折射出這家本土美妝品牌對自身發(fā)展路徑的深刻思考。

孫來春在訪談中詳細解釋了企業(yè)認知的轉(zhuǎn)變。他坦言，過去林清軒主要依靠產(chǎn)品利潤生存，但近三年來，戰(zhàn)略利潤已成為新的增長點。這種轉(zhuǎn)變并非偶然，而是企業(yè)認知升級的必然結(jié)果。在他看來，許多本土品牌在初期能夠憑借單一爆款或流量紅利實現(xiàn)快速增長，但當企業(yè)試圖向更高階段發(fā)展時，往往會遇到管理、研發(fā)和跨文化運營等方面的瓶頸。

“認知的短板會限制企業(yè)看到未來的機會。”孫來春直言不諱。他指出，上市對于林清軒而言，不僅是一個重要的里程碑，更是推動認知升級和戰(zhàn)略聚焦的關(guān)鍵節(jié)點。未來，企業(yè)的重心將不再局限于某個明星單品，而是致力于打造一個能夠持續(xù)創(chuàng)新、滿足消費者需求的強大組織。

為了實現(xiàn)這一目標，林清軒制定了具體的行動計劃，涵蓋渠道優(yōu)化、科研投入和全球化布局三個核心領(lǐng)域。在渠道方面，品牌試圖打破線上線下的界限，通過抖音等平臺提供低價入門產(chǎn)品吸引流量，再通過線下門店的體驗服務(wù)實現(xiàn)高客單價轉(zhuǎn)化。這種“流量漏斗”模式對內(nèi)部管理提出了極高要求，需要兩套渠道團隊緊密協(xié)作。

科研創(chuàng)新是另一個重點。林清軒堅持“山茶花”與前沿科技的雙軌發(fā)展，與上海交通大學等機構(gòu)合作，構(gòu)建“天然植萃+生物科技”的技術(shù)壁壘。然而，從實驗室研究到市場認可，這一過程充滿挑戰(zhàn)，需要長期投入和耐心。

在全球化方面，孫來春表現(xiàn)出謹慎的態(tài)度。他承認，直接以品牌形式出海面臨諸多困難，因此選擇優(yōu)先聚焦華人市場，并考慮通過投資并購的方式實現(xiàn)國際化。這一策略反映了國貨高端品牌在出海過程中普遍面臨的困境：文化差異、品牌認知不足以及激烈的國際競爭。如果選擇并購海外品牌，林清軒還將面臨跨文化管理和多品牌運營的新挑戰(zhàn)。

林清軒對“組織力”的重視，反映了國內(nèi)美妝行業(yè)進入新發(fā)展階段的現(xiàn)實。當流量紅利逐漸消退，資本回歸理性，企業(yè)的競爭最終將取決于組織效率、創(chuàng)新能力和可持續(xù)進化能力。孫來春多次強調(diào)，僅依賴某項具體技術(shù)容易被取代，因此林清軒選擇“天然植物+科技”的模式，將競爭力建立在長期、系統(tǒng)的科研深耕之上。

他坦言，林清軒將華為、海爾等具有全球運營經(jīng)驗的國內(nèi)企業(yè)作為榜樣。然而，從一家產(chǎn)品公司轉(zhuǎn)型為平臺型組織，其難度不亞于二次創(chuàng)業(yè)。這要求創(chuàng)始團隊在激勵機制、人才結(jié)構(gòu)、決策流程和企業(yè)文化等方面進行全面革新。“當我真正退休的那一天，”孫來春總結(jié)道，“如果林清軒已經(jīng)成為一個能夠代表中國、躋身世界前五的化妝品企業(yè)，那將是我最驕傲的時刻。”