在中國民營經(jīng)濟(jì)版圖中，家族企業(yè)占據(jù)著舉足輕重的地位。數(shù)據(jù)顯示，這一群體占比已突破八成，而近五年內(nèi)，約四分之三的家族企業(yè)正經(jīng)歷代際傳承的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。如何讓年輕一代接穩(wěn)“接力棒”，不僅關(guān)乎企業(yè)存續(xù)，更與國家經(jīng)濟(jì)韌性緊密相連。

2025年11月18日，一場聚焦家族企業(yè)治理的盛會在北京舉行。《中國家族企業(yè)治理報告》的發(fā)布引發(fā)廣泛關(guān)注，來自民營經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)、李錦記集團(tuán)等數(shù)十家企業(yè)代表及學(xué)術(shù)界人士齊聚一堂，共同探討現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型路徑。這份報告的出臺，恰逢《民營經(jīng)濟(jì)促進(jìn)法》實施與現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)意見發(fā)布，為行業(yè)提供了重要理論支撐。

作為跨越四代、持續(xù)經(jīng)營137年的華人家族企業(yè)典范，李錦記的治理實踐成為報告中的核心案例。集團(tuán)執(zhí)行主席李惠森在致辭中直言：“傳承不是復(fù)制父輩的答案，而是培養(yǎng)解決新問題的能力。”他強(qiáng)調(diào)，面對快速變化的市場環(huán)境，企業(yè)必須從“守業(yè)”思維轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新”思維，將接班人培養(yǎng)為價值創(chuàng)造者而非單純財富繼承者。

這種理念在李錦記的發(fā)展歷程中得到充分印證。1888年，創(chuàng)始人李錦裳在珠海發(fā)明蠔油并創(chuàng)立品牌；第二代傳人李兆南于1920年將產(chǎn)品銷往美國，打開國際市場；第三代掌門人李文達(dá)在1972年確立業(yè)務(wù)方針，為全球化布局奠定基礎(chǔ)；1976年，第四代成員正式加入集團(tuán)。每一代領(lǐng)導(dǎo)者都直面時代挑戰(zhàn)，用創(chuàng)新突破推動企業(yè)前行。

家族企業(yè)的特殊性在于親情與利益的交織，這既是優(yōu)勢也可能成為隱患。李錦記通過制度化手段破解了這一難題。其制定的《家族憲法》涵蓋股權(quán)分配、人才培養(yǎng)等關(guān)鍵領(lǐng)域：家族委員會每兩年推選董事會成員，同時引入外部獨立董事；接班人需在外部工作滿三年并從基層做起，考核標(biāo)準(zhǔn)與非家族成員完全一致。這種“家法”治理模式，確保了決策的專業(yè)性與家族價值觀的傳承。

在第四代傳人李惠森看來，“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心密碼。他提出的“六六七七”決策法則頗具特色：當(dāng)對市場趨勢有六七成把握時即可行動，既避免盲目冒險又抓住發(fā)展機(jī)遇。這種敢想敢干的精神，推動李錦記在1992年進(jìn)軍大健康領(lǐng)域，成功開辟第二增長曲線。

當(dāng)前，中國家族企業(yè)正站在新的歷史起點。以李錦記為代表的標(biāo)桿企業(yè)證明，通過制度創(chuàng)新與文化傳承，完全能夠打破“富不過三代”的魔咒。這些企業(yè)的探索不僅關(guān)乎自身命運，更在為中國式現(xiàn)代化貢獻(xiàn)獨特力量——當(dāng)新一代領(lǐng)導(dǎo)者能夠從容應(yīng)對時代挑戰(zhàn)時，中國經(jīng)濟(jì)將獲得更持久的增長動能。