近期，理想汽車進行了一場大規模的組織架構調整，涉及品牌、產品、商業、戰略及供應等多個部門，波及員工人數超過500人。此次調整中，一個顯著的變化是將零售與交付兩大部門的職能整合為單一的銷售部門。
在新能源汽車領域的新興企業中，理想汽車對組織結構的探索尤為深入。此前，它曾深入研究華為的管理模式，試圖引入華為的“集成式流程”和“項目制管理”，旨在打造一個敏捷高效的運營體系。從市場表現來看，理想汽車無疑是造車新勢力中的佼佼者。
然而，這次的組織調整卻透露出理想在組織和激勵機制的設計上仍有待完善。盡管它試圖模仿華為的“集成”理念，但似乎還未觸及其核心精髓。
在理想的銷售體系中，零售和交付原本是兩個獨立的部門。客戶先在體驗店體驗并下單，然后前往交付中心提車。這種分工模式源自特斯拉，并被蔚來、極氪等新能源汽車品牌沿用。表面上看，這種分工明確，但實際上卻導致了零售和交付團隊之間的“各自為政”。由于兩者的業績指標不同，這不僅造成了內部消耗，還可能對客戶的購車體驗產生負面影響。
零售團隊主要負責向客戶介紹產品特性、安排試駕體驗，并對“核定銷量”負責。一旦客戶下單并在規定時間內未提出退款，該訂單即被鎖定為銷售團隊的“銷量”。而交付團隊則需要對“交付率”負責。如果客戶因個人原因推遲提車，這將對交付團隊的業績產生影響。為了維持業績，交付團隊有時會建議客戶取消訂單并在合適的時間重新下單，但這無疑會損害零售團隊的利益。
理想汽車內部人士表示，將零售和交付團隊合并后，雙方的目標將更加一致，有利于整體銷量的增長。然而，合并后的新部門是否就能完全消除“各自為政”的問題？這仍然是一個未知數。
在現代組織設計和激勵機制中，一個明顯的趨勢是“以客戶為中心分錢”。這意味著企業應該統一客戶界面，避免讓客戶同時與多個部門打交道。因為部門之間的分工和考核差異往往會給客戶帶來不連貫的體驗。客戶更希望與企業整體打交道，而不是與各個部門分別溝通。
激勵機制也應該從“預算付薪”轉變為“客戶付薪”。傳統的激勵機制中，企業根據自己的預算按照不同部門完成KPI的情況發放薪酬。然而，這往往會導致一些部門用無效業績換取獎金，或者兩個部門的業績相互沖突但企業卻不得不按照績效考核發放獎金。理想汽車的銷售體系中的問題正是源于此。
新興的激勵機制則更加注重客戶的價值創造。各個部門共同形成經營單元，共同為客戶創造價值并獲得獎金包，然后內部根據貢獻進行分配。這種模式下，員工和企業共同承擔風險、創造價值并分享收益。華為的鐵三角、集成產品研發團隊以及海爾的小微生態圈等都是這種模式的典型代表。
理想汽車的這次組織架構調整無疑是一次大膽的嘗試，它試圖通過整合零售和交付團隊來解決內部消耗和客戶體驗不佳的問題。然而，要真正實現“以客戶為中心分錢”的理念，理想汽車還需要在激勵機制和組織設計上做出更多的創新和努力。
隨著新能源汽車市場的競爭日益激烈，理想汽車需要不斷探索和嘗試新的管理模式和激勵機制，以確保自己在市場中保持領先地位。
未來，理想汽車能否在組織架構和激勵機制上實現真正的突破和創新，將決定其能否在新能源汽車市場中走得更遠。
同時，理想汽車也需要更加關注客戶的真實需求和體驗，不斷提升產品和服務的質量，以贏得更多客戶的信任和支持。
