以小火鍋起家的呷哺呷哺，近期在餐飲賽道上邁出了重要一步——正式進軍牛排市場。2月6日，其全新品牌“呷牛排”在北京昌平龍德廣場開啟試營業(yè)，這家占地500平方米、設(shè)有180個餐位的門店，在午餐高峰期迅速吸引了大量食客，店內(nèi)座無虛席，店門口也有不少顧客駐足翻看菜單。

“呷牛排”采用“牛排+自助”的創(chuàng)新模式，顧客只需點一份牛排，即可免費享用158種特色餐食，涵蓋鐵板、披薩、燒烤等多種品類。這種模式在試營業(yè)期間便引發(fā)了廣泛關(guān)注。呷哺呷哺董事長賀光啟在巡店時表示，盡管當(dāng)天是試營業(yè)，消費者對門店的包容度較高，但團隊仍需在鐵板溫度控制、燈光氛圍營造等細節(jié)上持續(xù)優(yōu)化，以提升顧客體驗。

談及跨界牛排賽道的初衷，賀光啟指出，當(dāng)前牛排市場雖已興起，但尚未出現(xiàn)全國性巨頭品牌，存在“有品類、無獨角獸”的市場空白。呷哺呷哺憑借近30年的全球牛肉采購經(jīng)驗及資深牛排師傅團隊，能夠確保產(chǎn)品正宗性與品質(zhì)優(yōu)勢。同時，“呷牛排”延續(xù)了呷哺呷哺的親民定位，主打“高端牛排平價化”，客單價控制在百元左右，主要面向家庭及朋友聚會場景，填補了高端西餐廳與平價牛排店之間的市場空白。

在成本控制方面，賀光啟強調(diào)，呷哺呷哺通過供應(yīng)鏈整合及集團多品牌協(xié)同入駐商業(yè)地產(chǎn)的方式，有效降低了“呷牛排”的運營成本。他透露，該品牌的商業(yè)模式以“量”取勝，通過高客流量分攤固定成本，確保利潤空間。例如，食材成本占比約40%，毛利率雖低于60%，但顧客滿意度與客流量的提升可進一步壓縮租金、人工等可變成本比例。

除跨界牛排賽道外，呷哺呷哺還在內(nèi)部管理上進行了重大革新。2025年7月，公司推出“鳳還巢”合伙人計劃，通過員工持股模式深化利益綁定。以“呷牛排”首店為例，公司持股70%，管理層持股30%，持股比例與出資比例一致。賀光啟認為，餐飲行業(yè)的競爭本質(zhì)是人才的競爭，通過分錢哲學(xué)激發(fā)員工自主性，是企業(yè)在激烈市場中生存的關(guān)鍵。他透露，參與“鳳還巢”計劃的門店營收同比增長超30%，利潤率達30%以上，店長在房租談判、廣告位爭取及客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)均展現(xiàn)出更強的主動性。

面對業(yè)績壓力，賀光啟坦言，企業(yè)成長有起落屬正常現(xiàn)象，當(dāng)前呷哺呷哺正通過關(guān)停經(jīng)營不善的門店、優(yōu)化門店模型等方式修復(fù)問題。例如，湊湊品牌此前因選址失誤及裝修老化導(dǎo)致業(yè)績下滑，現(xiàn)已通過調(diào)整模式及關(guān)閉低效門店逐步改善。他強調(diào)，企業(yè)經(jīng)營的核心在于明確發(fā)展方向與凝聚員工共識，而呷哺呷哺的長期目標(biāo)仍是成為中國餐飲的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，呷哺呷哺于2025年底推出自選小火鍋品牌“呷哺牧場”，進一步深耕小火鍋賽道。該品牌將選擇權(quán)完全交予消費者，顧客可根據(jù)需求自由搭配食材，客單價與呷哺呷哺相近但模式更靈活。例如，食量較小的顧客可花9元點一份肉并搭配多盤青菜，而肉食愛好者則可通過多份肉類組合滿足需求。目前，“呷哺牧場”已在上海開設(shè)兩家門店，未來計劃以核心商圈為起點，逐步向白領(lǐng)及學(xué)生商圈滲透。

針對平價小火鍋市場的競爭，賀光啟指出，部分品牌通過旋轉(zhuǎn)臺模式壓縮成本，但易引發(fā)食品安全問題，且品牌與消費者之間存在“拔河”關(guān)系。相比之下，呷哺呷哺集團憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢確保食材品質(zhì)，同時以“絕對利潤額”而非“利潤率”為運營邏輯，避免與消費者產(chǎn)生利益沖突。他強調(diào)，無論是呷哺呷哺、“呷牛排”還是“呷哺牧場”，食品安全與品質(zhì)保障始終是品牌發(fā)展的基石。