西安的蔦屋書店倒閉了，日本澀谷的蔦屋書店不賣書了……今年以來，這家起家于日本、享譽世界的“全球最美書店”連連吸引我們的關注。蔦屋進入中國市場時，曾表示未來要在中國開出1000家店，如今這個目標僅完成13家。2020年10月，蔦屋書店在中國的第一家分店花落杭州天目里。2024年10月，西安蔦屋書店正式閉店。短短四年，這家享譽世界的書店為何在中國陷入曇花一現般的“網紅效應”，落入“水土不服”的經營疲態？
在國內蔦屋書店舉步維艱的同時，日本的蔦屋書店卻又完成了一輪自我更新，發布了全新的泛二次元商業模式，實現從“生活方式的提案場所”到“以自己喜好打造個性化世界”的年輕化轉型。如何贏得未來年輕新主流消費者？面對這一時代命題，在蔦屋的中國經驗和日本經驗的對比中，也許我們可以捕捉到當下實體書店轉型的全新探索。
在蔦屋書店創始人增田宗昭看來，“傳統書店的問題就在于它們賣書。”雖然名為蔦屋書店，但在這里，賣書并非是主要目的。有數據表明，蔦屋書店所在母公司超過80%的利潤來自于數據、咨詢服務和加盟業務，只有少部分來自于圖書音像制品的銷售。一家“不正經賣書”的書店為何能走出日本，在世界范圍內逆勢突圍？醉翁之意也許并不在書，蔦屋書店的破局之道，需要從母公司CCC集團開始討論。
一 · 醉翁之意不在書：
蔦屋書店的業務布局
1983年3月24日，增田宗昭在自己的家鄉大阪府枚方市開創了首家蔦屋書店。這家在日本泡沫經濟誕生的書店采用了“書店+百貨”的新潮形式，整合書籍、雜志、CD、DVD等內容一起銷售?！白寣ι钣衅焚|追求的人更容易找到對味的書籍、音樂或電影”，這是書店最早的經營理念。
1985年，蔦屋書店的母公司Culture Convenience Club株式會社（CCC）成立，定位為一家策劃公司，把文化和便利服務結合起來。起初，CCC集團以音像制品租賃和書籍銷售為主要業務，經過多年發展，已經成為跨多個領域生活提案的策劃公司。CCC集團的商業布局主要圍繞“生活方式內容（Lifestyle Contents）”、平臺、數據庫三個關鍵詞展開，旗下有四大業務板塊，分別是TSUTAYA株式會社、文化娛樂、市場、設計。
第一大業務板塊是蔦屋，包括蔦屋書店，Tsutaya store等。蔦屋書店實際上是以書店為形象和核心的商業群，融合餐廳、咖啡廳等多元業態，基于書店場景為客戶提供生活方式提案。
第二大業務板塊是文化娛樂，包括出版、影音和IP運營等。
第三大業務板塊是市場，包括T卡體系運營。這是CCC旗下的積分系統，與其他企業跨界合作，基本上打通了日本各個行業的消費場景。
第四大業務板塊是設計，包括生活提案平臺的企劃、新業態開發等，例如圖書館、咖啡廳、餐廳的運營。
不難看出，CCC集團實則并非是一家重資產的實體企業，而是一家擁有大數據的輕資產策劃公司。目前在公司的業務架構中，真正賺錢的是市場營銷業務，實現了蔦屋接近80%的收入，每年還有8%-9%的增長。它的底層經營邏輯在于，通過成熟的T卡及衍生的數據服務，促使包括酒店、銀行、汽車公司、超市在內的更多企業加盟，從而以數據驅動獲得更多增值服務。
蔦屋書店
二 · “生活方式的提案場所”：
蔦屋書店的經營哲學
（一）“書+X”模式：
以書為載體，構建多元實體場景
蔦屋書店創始人增田宗昭最早對于蔦屋書店的定位，就是“生活方式的提案場所”。他曾提到，“我要賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西。我希望蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林?！彼^的的“生活提案”，即以書本為基礎，將它們與不同物品進行組合，讓你從一本書，鏈接到一個商品，甚至一種生活方式。它應是不分種類，貫穿于衣食住行等方方面面的生活印象。這也是近些年國內實體商業向日本商業所借鑒的經營理念。
于蔦屋書店而已，書籍更多作為引流品而存在，以書為載體創造更多生活方式和實體場景。書店構建場景，場景營造沉浸，沉浸助力消費，拉長消費者在線下場景中停留的時間，于不同業態漫步，無形中也產生更多銷售額。例如東京銀座蔦屋推崇“讓藝術更貼近生活”的理念，打造的是一種藝術空間，更多來自藝術品的銷售；被譽為“森林中的圖書館”的代官山蔦屋，其銷售額更多來自咖啡餐飲、文創產品。
蔦屋書店書籍品類的核心概念
（二）千店千面：
根據地域和客群，制定相應運營策略
如今的蔦屋書店在日本已經超過1400家，每一間分店都有著自己獨特的選址和運營策略。蔦屋書店遵循一店一設計的原則，由CCC設計公司承接，依據門店所在面向客群的不同進行全方位設計。書店的運營理念之一就是結合地域和客群的差異性制定不同店鋪的運營策略，用設計、服務、感知來營造親切感和共鳴。
日本蔦屋主要店型
蔦屋書店在發展過程中非常關注社會結構和市場變化，相應打造業務策略和門店布局。代官山蔦屋書店便是典型案例，瞄準的人群是日本的中產階級老年人。在日本少子老齡化的社會背景下，蔦屋書店發現銀發經濟的潛在價值，決定開一家對老年人有吸引力的書店，涵蓋咖啡、書籍、餐廳、文創、電影、兒童醫院等功能。代官山店深度挖掘老年人關心的健康、生命、旅行等議題，打造更符合他們閱讀喜好的書籍和雜志，提供舒適、便利的購物環境。
蔦屋書店代官山店
（三）制造需求：
用“配套場景”制造需求，實現“貨找人”
傳統書店的線下零售主要采用“大賣場”思維，消費者根據自己的消費需求，前往書店里挑選對應產品。而蔦屋書店則是從顧客需求出發，變“賣場”為“買場”。蔦屋書店沒有采用傳統書店按照書的屬性進行分類的方式，而是根據書的內容、生活場景進行關聯式陳列，比如一張“露營”主題的展臺上，可能會有露營好去處的推薦書目，也會有野餐墊和飛盤，還會有匠人手作的鈦杯等等。
在這種從“人找貨”到“貨找人”的轉變中，我們很容易捕捉到蔦屋書店的巧思：先通過書籍制造需求，再通過“配套場景”式陳列，將用戶的消費沖動轉化為實際的消費行為，發揮書店的場景優勢。
蔦屋書店內展臺
（四）運營用戶：
以T卡為核心，打造數據驅動的新零售體系
與其說蔦屋書店是一家零售書店，不如說它是一家用戶公司，背后的核心支撐是用戶數據庫和內容搭建。早期它將會員與數據視為核心要素，通過圖書和零售等業務引流搭建會員體系，再利用用戶數據庫進行業務優化和內容搭建，精準定位目標人群，拉長消費者生命周期。
T卡是蔦屋書店2003年推出的跨行業通用積分卡，會員不但可以在各家蔦屋門店消費，還可以在加盟合作的企業中消費。目前，日本有7000多萬人擁有T卡，超過總人口的一半。T卡接入了10萬家以上的加盟企業和超過100萬家店鋪，幾乎覆蓋各個行業的消費場景，包括酒店、超市、銀行等不同業務，幫助持卡者解決“包里一堆積分卡”的問題。也因如此，蔦屋可以直接追蹤到半數以上日本人的消費數據，以此規劃每個門店的生活方式類型。
2023年，CCC集團對T卡進行了升級改造：和三井住友金融集團合作，將各自公司的積分業務“T積分”和“V積分”整合為“V積分”。原有的7000萬T積分會員與約5200萬人的V積分會員整合后成為日本規模最大的積分事業。在整合后的新服務中，提供了比購物業務更為廣泛的服務，推出了啟動智能手機應用程序，走路就能積累積分的健康意識服務等。
四 · 從“書+X”模式到不賣書：
澀谷蔦屋的轉型新提案
2024年4月，已經營20多年的澀谷蔦屋書店正式完成升級改造重新開業，并展示了蔦屋的全新轉型結果：借助泛二次元的空間經營方向，擴大新時代年輕代際的體驗價值，重新定義了“生活方式”。改造后的澀谷蔦屋，顛覆了曾經以書為載體構建生活方式的“書+X”模式，賣書徹底成為了過去式。同時，蔦屋更換了新的logo，將新的廣告語改為：以自己喜好，打造個性化世界。
替換了全新logo的澀谷蔦屋
從澀谷蔦屋的空間布局來看，可以說是“二次元的生活空間提案”的年輕商業的新零售范本：B2層是以藝人、偶像為中心的空間，通過舉辦簽名會和照相會等活動來吸引粉絲；B1層到1層為澀谷IP廣場的展示區；5層是寶可夢卡牌游戲交流空間，設有IP卡交易區、衍生品銷售區；6層是聚集了漫畫、動漫、VTuber等娛樂內容的IP書店；7層是IP聯名咖啡廳，每月定期更新主題菜單和角色，和各種IP開展合作……
澀谷蔦屋的泛二次元文化空間
轉型后的澀谷蔦屋成為了二次元和粉絲體驗的天堂，它是如何捕捉到當下年輕代際的消費沖動，實現二次元消費從“買谷子”變成“空間內容付費”的？
不難看出，澀谷蔦屋的轉型新提案主要包含IP、體驗價值、從中產生的銷售機會這3個關鍵詞，并由此實現從復合型書店文化空間到IP文化空間轉型。此次轉型帶來了新的商業模式，即以“人群+空間+體驗”作為商業載體創造時空商業價值，將顧客的消費行為從實體商品和服務的消費，轉移到體驗和經驗消費；將“賣場賺錢”思維轉向“空間經營”戰略，用IP文化內容聚集粉絲，運用體驗賦予商業空間更大的價值，提高場所的附加值。
五 · 水土不服：
蔦屋模式的中國化歷程與困境
2020年10月，蔦屋首次進入中國內地，第一家店在杭州天目里開業。中方曾表示未來要在國內開設1100家店鋪，包括100家大型門店和1000家小型門店。截至今年，蔦屋在中國開出13家店，其中大型門店被稱為蔦屋書店（TSUTAYA BOOKS），中小型門店則被稱為蔦屋社區店（TSUTAYA BOOKSTORE）。然而在今年9月，西安邁科中心蔦屋書店正式發布閉店通知，這家誕生三年的書店終究難逃網紅宿命，蔦屋書店的中國模式再一次引起了我們的思考。
西安邁科中心蔦屋書店
近年來國內蔦屋書店引發關注的多是因為網紅打卡、“天價書”等，高昂的產品價格難掩其商業屬性。從本質上講，蔦屋書店在中國，更多是一個披了蔦屋價值觀的“網紅點打卡”，仍依賴于大型門店的網紅效應，陷入了同所有中國實體書店一樣的運營困境。所謂“生活場所的提案方式”的概念可以照搬，但由于消費環境和受眾定位的差異，其強調的生活方式并沒有在中國找到合適扎根的土壤，導致其在進入中國市場時的“水土不服”。
蔦屋書店在中國的分店均屬于加盟模式，門店的盈虧完全由加盟商負責，日本總部只負責入駐指導，收取加盟費和相關提成。雖然總部會在選址、運營方面提供建議，但并無實際決策權。
究其原因，蔦屋書店在日本更多屬于數據驅動的策劃公司，并不依賴于網紅流量路線，核心競爭力在于其覆蓋日本一半人口的大數據，它的經營之道與其所掌握的居民真實消費數據密切相關。然而，這一數據系統的形成與日本本土社會消費習慣緊密相關，而中國國內早已有阿里巴巴等電商平臺打通了全消費場景。加之，蔦屋在中國更多憑借于IP授權的經營模式，總部并沒有實際運營權，因此蔦屋模式復刻到中國的難度極大。
杭州天目里蔦屋書店
當然，我們也看到蔦屋基于中國本土消費者生活趨勢的研判。今年剛開業的蔦屋書店北京朝陽THE BOX店在三樓設置了共享休息室，打造早十晚十的付費版“打工人自習室”，不僅有供以開會的獨立隔間，還提供各種充電器、wifi電源，以及自助小零食，在地理位置和店內布置拿捏了“國貿打工人”的痛點，不失為一次有趣的嘗試。
蔦屋的中國之路，會是細水長流，還是曇花一現？時間會告訴我們答案。
從澀谷蔦屋書店的理念更新，到西安蔦屋書店的曇花一現，再次讓我們審視當下的實體書店所依賴的網紅效應。網紅打卡雖能在短時間內獲得流量與關注，但始終只能作為增益，唯有基于用戶體驗的服務，才是實現可持續運營的源泉。距離日本蔦屋的社區化、生活化的運營理念，中國的蔦屋，還有很長的路要走。
蔦屋書店在日本不斷擴張的底層邏輯，在于數據支撐和基于“生活提案”的經營思路。雖然蔦屋模式難以復刻，但其發展的策略仍值得當下新零售行業所借鑒：一是關注社會情緒與市場風向，及時調整經營策略和產品結構以適應市場趨勢，構建符合消費者需求的生活方式。例如近兩年熱門的Citywalk、多巴胺穿搭、特種兵旅行，背后都是迎合了社會情緒的走向與生活方式的變遷。二是善用用戶數據分析，精準定位目標人群，拉長消費者生命周期，從而提供最細顆粒度的消費體驗。
