近年來(lái)，中國(guó)餐飲行業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的變革，規(guī)模擴(kuò)張不再是核心議題，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)成為餐飲企業(yè)家的首要任務(wù)。客單價(jià)下滑、消費(fèi)者消費(fèi)趨于謹(jǐn)慎、門(mén)店過(guò)剩以及成本上升，使得整個(gè)行業(yè)處于深度調(diào)整期，餐飲老板們的情緒也隨之起伏不定。

面對(duì)增長(zhǎng)壓力，海底撈創(chuàng)始人張勇重新出山擔(dān)任CEO，試圖在困境中尋找新的突破口；西貝莜面村的賈國(guó)龍則在“預(yù)制菜事件”中遭遇挫折，消費(fèi)者難以接受在人均消費(fèi)近百元的餐廳中嘗試餐飲現(xiàn)代化模式。這些案例反映出餐飲企業(yè)家在經(jīng)濟(jì)周期變化中的焦慮與迷茫，這種情緒也在整個(gè)行業(yè)中蔓延開(kāi)來(lái)。

在迷茫中，價(jià)格戰(zhàn)曾被許多餐飲企業(yè)視為救命稻草。然而，到了2026年，行業(yè)各方開(kāi)始反思這種白熱化的競(jìng)爭(zhēng)模式。年初，庫(kù)迪咖啡終止了“全場(chǎng)9.9元不限量”的促銷(xiāo)活動(dòng)，標(biāo)志著咖啡價(jià)格戰(zhàn)可能告一段落。與此同時(shí)，肯德基、麥當(dāng)勞等快餐巨頭自2023年以來(lái)多次調(diào)整價(jià)格，其核心目的都是為了保住利潤(rùn)。

呷哺呷哺集團(tuán)也未能幸免于行業(yè)調(diào)整的壓力。這家連續(xù)四年虧損的企業(yè)，旗下呷哺呷哺和湊湊火鍋品牌進(jìn)入調(diào)整周期，門(mén)店收縮和效率優(yōu)化成為關(guān)鍵詞。對(duì)于許多餐飲從業(yè)者而言，這代表著一種防守姿態(tài)。然而，年過(guò)六旬、在餐飲行業(yè)摸爬滾打三十多年的呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟，開(kāi)始思考一個(gè)新問(wèn)題：如果價(jià)格戰(zhàn)無(wú)法持續(xù)，火鍋市場(chǎng)進(jìn)入紅海存量階段，增長(zhǎng)的動(dòng)力究竟來(lái)自何方？

“價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有未來(lái)，沒(méi)有利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)毫無(wú)意義。”賀光啟直言不諱。他采取的策略是調(diào)整門(mén)店模型、優(yōu)化菜品組合，并推出具有質(zhì)價(jià)比標(biāo)簽的新副牌。最近的一個(gè)嘗試是開(kāi)設(shè)了主打牛排和自助餐的“呷牛排”。

餐飲集團(tuán)推出副牌已成為行業(yè)趨勢(shì)，似乎解決核心品牌老化問(wèn)題的辦法就是“再創(chuàng)一個(gè)新品牌”。例如，海底撈的“紅石榴計(jì)劃”已運(yùn)行多年，仍在探索中；賈國(guó)龍?jiān)谖髫愔鈬L試多個(gè)副牌，但幾次失敗后野心漸消。如何延長(zhǎng)新品牌的生命周期，成為這一代曾經(jīng)成功、如今自省的餐飲企業(yè)家向市場(chǎng)和消費(fèi)者重新學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

春節(jié)前夕，賀光啟接受專(zhuān)訪，談及新副牌的設(shè)想和對(duì)餐飲賽道的思考。當(dāng)被問(wèn)及為何選擇“牛排+自助”模式進(jìn)入中國(guó)大陸尚未形成大規(guī)模連鎖品牌的牛排賽道時(shí)，賀光啟表示，這一想法已醞釀兩三年。他認(rèn)為，牛排和西餐市場(chǎng)在中國(guó)餐飲中尚未出現(xiàn)獨(dú)角獸企業(yè)，而這一品類(lèi)具有可復(fù)制性，因此決定開(kāi)拓這一市場(chǎng)。

針對(duì)“牛排品類(lèi)是否難以鋪開(kāi)”的疑問(wèn)，賀光啟回應(yīng)稱(chēng)，現(xiàn)有牛排店多走高端路線，難以下沉至二三線城市。呷哺呷哺的目標(biāo)是將高端牛排平民化，利用自身近30年的餐飲經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，通過(guò)大規(guī)模屠宰場(chǎng)和牧場(chǎng)降低成本，在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格和采購(gòu)數(shù)量上形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于“呷牛排”未來(lái)三年計(jì)劃達(dá)到百店規(guī)模的目標(biāo)，賀光啟解釋稱(chēng)，這是基于供應(yīng)鏈、開(kāi)發(fā)、資金和管理能力的綜合考量，同時(shí)市場(chǎng)空間也足夠大。他指出，目前商業(yè)地產(chǎn)中西餐品牌相對(duì)稀缺，而“呷牛排”采用內(nèi)部合伙人模式，公司持有70%以上股份，拿出30%利潤(rùn)與一線員工分享，這種模式能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)積極性，推動(dòng)品牌快速擴(kuò)張。

談及多品牌經(jīng)營(yíng)策略，賀光啟表示，呷哺呷哺品牌仍受消費(fèi)者認(rèn)可，但消費(fèi)者不可能天天吃火鍋。推出西餐品牌可以滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)牛肉、羊肉和海鮮的多樣化需求，增加消費(fèi)頻次。對(duì)于此前烤肉副牌“趁燒”表現(xiàn)不理想的情況，賀光啟坦言，主要問(wèn)題在于成長(zhǎng)速度過(guò)快和選址失誤，導(dǎo)致周邊競(jìng)爭(zhēng)激烈。他強(qiáng)調(diào)，企業(yè)不可能百分百成功，但會(huì)總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用于新賽道。例如，“呷牛排”采用內(nèi)部合伙模式，確保員工利益與品牌發(fā)展深度綁定。

在選址方面，賀光啟表示，“呷牛排”首家店選擇北京龍德廣場(chǎng)，正是因?yàn)樵撋虉?chǎng)位于五環(huán)外，租金和消費(fèi)群體消費(fèi)力更符合品牌初期孵化需求。對(duì)于網(wǎng)紅效應(yīng)，賀光啟認(rèn)為，餐飲企業(yè)無(wú)需刻意追求，只要生意好，自然會(huì)成為網(wǎng)紅。

對(duì)于呷哺呷哺老品牌的發(fā)展，賀光啟透露，新呷哺呷哺將比老品牌更出色，消費(fèi)者可以期待在店內(nèi)品嘗到更新鮮的牛肉和羊肉，享受更多美味食材。針對(duì)近期呷哺呷哺和湊湊門(mén)店數(shù)量的動(dòng)態(tài)調(diào)整，賀光啟表示，待內(nèi)部合伙模式跑通后，將根據(jù)市場(chǎng)情況盡可能多地開(kāi)設(shè)門(mén)店，因?yàn)榛疱伷奉?lèi)在中國(guó)仍有3000至4000家的市場(chǎng)份額，而呷哺呷哺目前門(mén)店數(shù)量不足1000家。

對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)，賀光啟再次強(qiáng)調(diào)其不可持續(xù)性。他認(rèn)為，吸引客流和保證利潤(rùn)的關(guān)鍵在于控制成本，尤其是門(mén)店浪費(fèi)問(wèn)題。他指出，降價(jià)只能帶來(lái)短期效果，長(zhǎng)期來(lái)看，產(chǎn)品和口味才是吸引消費(fèi)者的核心。餐飲企業(yè)應(yīng)專(zhuān)注于做好本職工作，讓消費(fèi)者愿意選擇并支付溢價(jià)。