大潤發(fā)母公司高鑫零售（06808.HK）在脫離阿里體系近一年后，發(fā)布了首份中期業(yè)績報告。以德弘資本為核心的新控股方自今年2月完成股權交接后，迅速啟動系統(tǒng)性改革，但短期仍需承受阿里資源退出帶來的市場真空壓力。財報顯示，2025年3月至9月期間，高鑫零售營收同比下降12.1%至305.02億元，凈利潤由盈轉虧1.23億元，改革進入關鍵攻堅階段。

這場變革始于2017年阿里以224億港元入股高鑫零售，并通過持續(xù)增持至78.7%將其納入新零售生態(tài)核心。雙方曾聯(lián)合推出“淘鮮達”服務，依托大潤發(fā)門店網(wǎng)絡實現(xiàn)3公里內(nèi)1小時達，一度在商超數(shù)字化浪潮中占據(jù)先機。然而隨著線上流量成本攀升及社區(qū)團購沖擊，該模式增量收益逐漸被營銷費用吞噬。財報顯示，高鑫零售凈利潤在2021財年（覆蓋2020年1月-2021年3月）創(chuàng)下35.72億元峰值后急轉直下，2024財年虧損擴大至16.05億元，最終導致阿里以超300億元賬面虧損退出。

德弘資本接手后立即組建專項變革小組，推行“健康商品+快樂體驗+貼心服務”戰(zhàn)略。改革首階段成效顯著：員工成本同比下降7.8%至37.88億元，員工總數(shù)從14.42萬人精簡至8.4萬人；銷售及營銷開支減少3.64億元，主要源于人事優(yōu)化。線上業(yè)務方面，B2C訂單量同比增長7.4%，帶動同店銷售增長2.1%，但半年度虧損仍超1億元。管理層計劃本財年完成30家門店改造，未來兩年擴展至200家，同時設定線上業(yè)績占比40%-50%的長期目標。

當大潤發(fā)艱難轉型時，會員制零售標桿山姆會員店正陷入“阿里化”爭議。2025年10月，沃爾瑪中國宣布任命前阿里集團副總裁劉鵬為山姆業(yè)態(tài)總裁，其曾主導天貓國際、淘天集團等核心業(yè)務。此前已有兩位阿里前高管加盟山姆采購體系，包括原天貓國際美妝負責人童顏及前天貓國際總裁奧文。這輪人事變動恰逢山姆商品策略調整期：7月下架口碑商品引發(fā)1.5億閱讀量熱搜，9月同款零食價差事件持續(xù)發(fā)酵，APP商品圖“美顏化”更觸發(fā)會員強烈反彈。

山姆迅速回應輿論危機，撤回界面改動并恢復商品實拍圖，強調測試階段與新高管無關。但會員擔憂未消，社交平臺“抵制阿里風”話題持續(xù)升溫。核心矛盾在于山姆長期構建的“中產(chǎn)精英家庭專屬買手”定位面臨挑戰(zhàn)——其通過嚴選4000個SKU提供確定性購物體驗的模式，與阿里系擅長的流量運營邏輯存在本質沖突。盡管2026財年第三季度財報顯示山姆銷售額同比增長22%，中國電商業(yè)務增長超30%，但沃爾瑪高層仍強調需平衡規(guī)模擴張與品牌獨特性。

行業(yè)觀察指出，中國零售業(yè)正從模式創(chuàng)新轉向價值重構。高鑫零售通過精簡架構、強化自有品牌（“超省”“潤發(fā)甄選”銷售增超50%）提升商品力，華東3家改造門店來客數(shù)實現(xiàn)雙位數(shù)增長；山姆則借助數(shù)字化能力優(yōu)化選品，近80%數(shù)字訂單實現(xiàn)1小時內(nèi)送達。兩者殊途同歸：在存量競爭時代，零售企業(yè)的終極戰(zhàn)場始終是用戶價值。沃爾瑪中國60家山姆門店的擴張計劃，以及高鑫零售200家門店改造目標，都將驗證這一商業(yè)邏輯的可持續(xù)性。