文 | 江瀚視野
在汽車市場上，多品牌戰略幾乎已經成為了不少知名車企的共同選擇，似乎車企多品牌已經成為了常態，不過就在最近汽車多品牌戰略似乎開始出現了反向聲音，甚至有媒體認為“汽車多生孩子好打架”的時代已經過去了，我們到底該怎么看這件事？
一、汽車多品牌時代要終結了？
據中國新聞周刊的報道，面對汽車市場的變革和競爭壓力，多家車企正通過業務調整來降低成本，以期重新聚焦核心業務，提升競爭力。
日前，上汽集團旗下的高端新能源品牌——飛凡汽車，在獨立運營三年后，因市場表現不佳，決定重新并入榮威品牌。
吉利汽車也在10月宣布幾何正式并入銀河，吉利新能源將聚焦打造銀河品牌，幾何將成為銀河的智能精品小車系列。
吉利汽車此番戰略調整，正契合了9月20日發布的《臺州宣言》。吉利控股集團董事長李書福表示，集團要從戰略擴張轉向戰略聚焦和戰略整合，關停并轉部分業務，不盲目擴張，推進內部資源深度整合和高效融合，進一步明晰各品牌定位，理順股權關系，減少利益沖突和重復投資，提高資源利用效率。
在中國品牌全力發展新能源轉型初期，為了迅速搶占市場以及沖擊高端，車企普遍堅持多品牌戰略，并強調多品牌競爭才會促進發展。但隨著市場競爭加劇，投資加大以及利潤擠壓愈發失衡，車企們開始顯現出戰略收縮的趨勢，再度改變了“多生孩子好打架”的戰略思維，甚至被不少人戲稱為多子多福的汽車發展理念。
在吉利與上汽乘用車戰略收縮之前，長安汽車、長城汽車也先后對旗下品牌進行了整合。
據中國經營報的報道，在燃油車市場或進一步萎縮情形下，合資品牌的生存與發展，備受市場關注。乘聯分會數據顯示，10月份，主流合資品牌零售57萬輛，同比下降17%，環比增長8%。在新能源汽車方面，乘聯分會數據顯示，批發方面，主流合資品牌新能源車滲透率僅有6%，零售方面，合資品牌新能源車份額3.1%，同比下降2.2個百分點。
二、多子多福的汽車發展理念不奏效了嗎？
在汽車產業的發展過程中，多品牌戰略曾經是汽車產業的重要組成部分，不過就在最近不少汽車品牌開始大規模地整合自身的品牌，這其中的原因到底是什么呢？
首先，為什么汽車產業流行多品牌戰略？在汽車產業的發展長河中，多品牌戰略曾經是眾多汽車集團構建市場競爭力的重要手段。以通用汽車集團為例，旗下的雪佛蘭、別克、凱迪拉克等品牌各有千秋。雪佛蘭主打大眾消費市場，以高性價比的車型吸引廣大普通消費者，其車型涵蓋了從家用轎車到輕型皮卡等多種類型，滿足了不同家庭和商業用途的需求。別克則定位于中高端市場，在車輛的內飾工藝、駕乘舒適性方面更具優勢，適合那些對車輛品質有一定追求但又不想支付過高價格的消費者。凱迪拉克作為通用旗下的豪華品牌，以高端的科技配置、奢華的內飾以及強大的動力性能，面向高端消費群體，成為身份和地位的象征。
大眾集團同樣如此，旗下的蘭博基尼是超級跑車的代表，其獨特的外觀設計、極致的性能追求，滿足了超級跑車愛好者對于速度與激情的向往。賓利以手工打造的奢華內飾、頂級的駕乘體驗，成為全球頂級豪華汽車的代表，主要面向那些追求極致奢華和個性化定制的超級富豪。保時捷在高性能跑車領域獨樹一幟，同時其SUV車型也憑借卓越的操控性能和時尚的外觀，吸引了眾多高端消費者。奧迪則是科技與豪華的結合體，在豪華車市場憑借先進的科技配置和精湛的制造工藝占據一席之地，大眾品牌則以高性價比的家用車和實用型汽車為主，服務于廣大普通民眾。這種多品牌戰略可以有效地服務不同類型的消費者，從而形成全量市場競爭力。通過不同品牌的定位，汽車集團能夠覆蓋從低端到高端的各個消費層次，利用各品牌的特色吸引不同需求的消費者，擴大市場份額。
其次，中國車企是怎么入局多品牌的？回顧本土汽車產業進程，2016 年成為多品牌戰略關鍵 “起跳點”。吉利與沃爾沃 “聯姻” 誕下領克，恰似混血 “新貴”，汲取雙方技術精萃，融合北歐簡約設計與中國式實用美學，以智能互聯與高性能底盤調校，闖入年輕、潮流且對品質有追求的消費圈層，首款車領克 01 上市便引發行業的關注。同期，長城汽車重磅推出魏派 WEY，劍指高端豪華 SUV 領地，用越級配置、中式豪華內飾與扎實做工，向合資競品發起強勢沖鋒，不少車型登場瞬間拉高品牌聲量，為自主高端化破局。
2018 年后，多品牌浪潮洶涌澎湃、席卷全行業。長城歐拉聚焦女性與城市通勤，用小巧精致、復古外觀且續航適配的純電小車，開拓專屬 “藍?！?；廣汽合創在新能源賽道聯合多方資源，整合科技與制造優勢，深挖出行服務與個性化定制；吉利幾何以簡約幾何設計、高效三電系統，鋪就經濟型純電出行版圖……廣汽合創、吉利幾何、東風嵐圖等新品牌也都是這一時期發布的。在當時，多品牌戰略似乎成為了中國汽車企業發展的潮流，如果車企不玩多品牌甚至都有些落伍。這些新品牌的推出反映了中國汽車企業在不斷探索市場細分、提升品牌形象和滿足不同消費者需求方面的努力。彼時，新品牌似雨后春筍，車企若不布局多品牌，仿佛置身浪潮 “邊緣”，跟不上時代節奏。
第三，多品牌戰略為什么又出問題了？雖然多品牌戰略看上去很美，但是多品牌布局并非一路坦途，諸多棘手難題隨規模擴張接踵而至。首當其沖是研發資源 “分配困局”，車企資金、科研人力與時間精力有限，多品牌架構下各品牌皆求產品推新、技術升級，猶如 “嗷嗷待哺” 雛鳥爭食。新能源核心三電研發、智能駕駛輔助系統攻堅、傳統燃油機高效化改良等，每項皆需巨量投入，資源分散下各品牌分到 資源 不足，新品研發周期拉長、技術迭代滯后，產品同質化風險飆升，質量把控亦因投入稀釋難達高標準，如部分新品牌車型頻發軟件故障、電池續航虛標等，損傷品牌信譽。
品牌運營層面，恰似走鋼絲般 “險象環生”。各品牌定位、目標客群、營銷打法本應涇渭分明，可實際操作易 “串線混肴”。同一集團內，為搶奪市場份額，經銷商常陷入惡性競爭 “泥沼”，終端優惠 “混戰”、互挖客源，致品牌形象受損、利潤大規模丟失，不僅如此，線上宣傳也會 “撞車”，傳播聲量相互抵消，缺乏協同 “合力”，一旦協調失衡，踩踏效應便在內部爆發，高端品牌被低端拉低 “身價”，新生品牌未站穩就被 “自家兄弟” 擠兌，生存艱難。
第四，品牌整合成為了拯救內耗的好辦法？面對多品牌 “亂象”，品牌整合悄然成車企 “自救” 妙方。整合恰似榫卯拼接，精準契合下消除同業競爭 “內耗”。梳理各品牌產品線，依轎車、SUV、MPV 及不同價格、性能層級歸攏，高端專注尖端科技、奢華體驗，中端強化配置均衡、品質可靠，低端夯實性價比根基，達成定位互補，產品組合如棋局般錯落有致、協同攻防。銷售網絡整合則是打通 “任督二脈”，共享展廳、售后資源，拓展覆蓋廣度，偏遠地區單一品牌難撐門店，整合后可借多品牌合力扎根，降低運營成本同時觸達更多潛在用戶。
規模經濟效益在整合中 “大放異彩”，集采零部件、統一研發流程、合并物流配送，成本層層削減。技術研發能集中 火力”攻堅，新能源電池成本借規模攤薄，智能座艙交互系統統一開發、多品牌適配，避免重復勞動，這樣每分錢投入皆轉化為產品競爭力提升、售價親民優勢，為車企在價格戰、技術戰 “修羅場”“白刃貼身肉搏”中 贏得生機，持續降本增效，重塑盈利模型與市場韌性
其實，無論是堅持多品牌戰略還是轉向品牌整合，都沒有絕對的正確答案。正如《孫子兵法》所言，“兵無常勢，水無常形”，汽車行業的競爭格局也在不斷變化之中。對于汽車制造商而言，重要的是根據自身的實際情況以及外部市場環境的變化，靈活調整品牌策略，以求在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
