近年來，預(yù)制菜風波讓食品行業(yè)陷入爭議漩渦，消費者對“新鮮、現(xiàn)做”的追求愈發(fā)強烈，甚至在討論中出現(xiàn)了情緒化和極端化的傾向。似乎只要食物經(jīng)過中央廚房的冷鏈處理和標準化流程，便失去了溫度。然而，消費市場的復(fù)雜性要求企業(yè)在品質(zhì)穩(wěn)定與新鮮現(xiàn)做、規(guī)模化與體驗感之間找到平衡。在這樣的背景下，“中國包子第一股”巴比食品的發(fā)展路徑值得深入探究。

作為最早建立中央廚房的餐飲企業(yè)之一，巴比食品已擁有近6000家門店，年營收接近20億元。它通過將傳統(tǒng)依賴人工手藝的包子行業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴驶a(chǎn)、連鎖化銷售、品牌化經(jīng)營的系統(tǒng)，重塑了這一極度分散的行業(yè)，為其他傳統(tǒng)品類的升級提供了重要啟示。巴比的成功不僅在于借鑒麥當勞、肯德基的工業(yè)化模式，更在于其將能力延伸至產(chǎn)業(yè)鏈源頭，從原料選擇到餡料生產(chǎn)加工，再到門店現(xiàn)包的終端出品方式，重新強調(diào)“新鮮感”，為標準化流程注入了“溫度”。

然而，巴比面臨的挑戰(zhàn)不僅來自行業(yè)內(nèi)部。消費者對早餐品類的忠誠度較低，便利店、西式烘焙和咖啡連鎖等新興業(yè)態(tài)不斷分流市場；包子鋪的高頻需求集中在早間檔，但門店租金和人工成本卻是全天候的；傳統(tǒng)大包模式的競爭力逐漸減弱。為應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，巴比在2025年推出了一種新的門店模型——手工小籠包。

這一新模型不僅是對產(chǎn)品的升級和門店的翻新，更是一次深刻的戰(zhàn)略調(diào)整。巴比在大包子之外，增加了小籠包、湯、粥等細分品類，將營業(yè)時段從早餐擴展至早中晚全天；通過敞開式廚房和現(xiàn)包現(xiàn)蒸的方式，讓消費者直觀感受手作過程；門店面積更大，形象更統(tǒng)一，逐漸演變?yōu)槟軌虺休d堂食的餐飲空間。更深層次的意義在于，巴比試圖證明工業(yè)化并非只能追求效率，還可以通過技術(shù)手段服務(wù)體驗，讓“現(xiàn)做感”重新融入連鎖體系。

為實現(xiàn)這一目標，巴比投入多年研發(fā)冷凍保鮮和生胚技術(shù)，通過全鏈路管控食材新鮮度，確保門店醒發(fā)與蒸制后的口感無限接近手工現(xiàn)制。這一突破被視為食品行業(yè)的重要創(chuàng)新。盡管巴比在產(chǎn)品創(chuàng)新上引領(lǐng)潮流，但董事長劉會平始終保持低調(diào)務(wù)實的態(tài)度。在訪談中，他反復(fù)強調(diào)品質(zhì)、效率、風險和敬畏的重要性，承認運氣和時代的作用，也承認企業(yè)與人的不完美。他要求組織成員真誠務(wù)實，少抱怨、多解決問題，將精力集中在產(chǎn)品優(yōu)化上。

從一家小包子鋪發(fā)展到行業(yè)第一股，劉會平認為成功既有時代機遇，也有個人努力。他提到，2000年之前在上海開的“劉師傅大包”因產(chǎn)品質(zhì)量不足而失敗，但通過向優(yōu)秀同行學習，他掌握了制作好包子的關(guān)鍵。2001年，他在年輕上班族聚集的地區(qū)開設(shè)“怡然清香包點”，憑借產(chǎn)品質(zhì)量和選址優(yōu)勢迅速走紅。此后，他借鑒麥當勞、肯德基的商業(yè)模式，推動品牌化經(jīng)營、連鎖化銷售和產(chǎn)品標準化生產(chǎn)，逐步建立連鎖門店標準，并通過中央廚房統(tǒng)一生產(chǎn)餡料，確保品質(zhì)穩(wěn)定。

建立中央廚房的過程充滿挑戰(zhàn)。由于缺乏行業(yè)經(jīng)驗，巴比只能依靠自身摸索，甚至在測試設(shè)備時發(fā)生手指骨折的事故。劉會平坦言，創(chuàng)業(yè)必然伴隨浪費，但怕浪費就無法進步。他認為，創(chuàng)業(yè)的真相是九死一生，企業(yè)能否長久存活取決于時代機遇和核心團隊的努力。具有匠人精神、踏實做事的團隊更容易生存，而價值觀差異較大的人難以合作。

在供應(yīng)鏈探索方面，巴比通過冷凍保鮮技術(shù)實現(xiàn)了重大突破。從2008年開始研發(fā)，直到2025年才完全掌握生胚技術(shù)，確保中央廚房加工的生成品送到門店醒發(fā)后，口感與現(xiàn)做無異。這一技術(shù)通過面粉選擇、配方調(diào)整、工序調(diào)整和溫度管控等環(huán)節(jié)的反復(fù)打磨得以實現(xiàn)。巴比采用日配模式，根據(jù)門店需求當天生產(chǎn)配送，避免長時間冷凍儲存，最大程度滿足消費者對新鮮的要求。

劉會平認為，餐飲行業(yè)的核心在于食材新鮮度。無論經(jīng)濟形勢如何，潮汕餐廳的火爆都源于其對食材新鮮度的極致追求。為此，巴比從每個細節(jié)管控食材品質(zhì)，例如選擇露天種植的蔥和韭菜，以確保天然香味。他將“鮮食好吃”寫入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要求從食材加工到呈現(xiàn)給顧客的每個環(huán)節(jié)都保證新鮮。

面對低價內(nèi)卷的市場環(huán)境，劉會平強調(diào)極致性價比和消費體驗的重要性。他認為，這背后需要高效的組織能力和對產(chǎn)品品質(zhì)的嚴苛管控。巴比在下沉市場的門店覆蓋全年齡段人群，產(chǎn)品性價比高，深受消費者喜愛。對于新型門店模式，巴比在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、呈現(xiàn)方式、品牌形象和定位等方面進行了全面調(diào)整，同時依托強大的供應(yīng)鏈支持不同面皮的供應(yīng)和研發(fā)團隊的解決問題能力。

在區(qū)域擴張方面，巴比面臨的主要障礙是品牌認知度低和前期投入成本高。每進入一個新區(qū)域，都需要與當?shù)厥袌錾鷳B(tài)磨合，前期通常虧損數(shù)年，達到一定規(guī)模后才能盈利。對于出海，劉會平認為人才和精力是主要挑戰(zhàn)。他計劃先夯實國內(nèi)市場基礎(chǔ)，再逐步走向國際化。對于包子鋪的市場承載范圍，他認為保守估計可達2、3萬家，因為包子是剛需產(chǎn)品，而餐飲行業(yè)的護城河會隨著時間沉淀而加深。

面對便利店、西式早餐等競爭，劉會平認為巴比最大的危機可能來自食品安全、經(jīng)營決策、技術(shù)迭代或公關(guān)等方面。他強調(diào)企業(yè)家應(yīng)保持敬畏心，謹慎決策，排查風險點，但企業(yè)的生死不可預(yù)見，只能腳踏實地做好防范，剩余交給命運。若危機發(fā)生，應(yīng)積極整改并承擔責任。

在組織管理方面，劉會平認為企業(yè)應(yīng)專注能力范圍內(nèi)的事。巴比只做面點，不涉足其他品類，以確保消費者滿意。他相信人的精力和認知有限，聚焦做好一件事已屬不易。對于年輕人，他看重努力精進和解決問題的能力，認為上班和創(chuàng)業(yè)都沒有現(xiàn)成教科書，解決問題的能力強則道路寬廣。巴比的組織特點是放權(quán)，雖然伴隨沉沒成本，但效率極高，因為信任是最好的激勵。

回顧創(chuàng)業(yè)歷程，劉會平認為19歲定下的人生目標——活得精彩、有價值——是他堅持創(chuàng)業(yè)的動力。他喜歡冒險，30年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓他感到精彩。他認為創(chuàng)業(yè)者不必成為完人，企業(yè)也無需盡善盡美，只要盡心盡力讓消費者適度認可即可。他接受自己的不完美，也欣賞他人的獨特性，認為世界因差異而精彩。

對于想上市的餐飲企業(yè)和新品牌創(chuàng)業(yè)者，劉會平建議判斷好未來發(fā)展趨勢。若信心不足，上市后壓力會更大，因為受到更多關(guān)注且階段性成本更高。他強調(diào)，企業(yè)困難時應(yīng)回歸商業(yè)本質(zhì)，做到一流品質(zhì)和提高效率，消費者自然會買單。在推薦書籍方面，他提到特勞特的《定位》，認為品牌應(yīng)聚焦核心業(yè)務(wù)，資源聚焦才能增強競爭壁壘。